企業信息化的內容很多，在技術方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等等，在自動控制和數據采集方面有DCS、質量管理方面有SPC等等；說明企業信息化選型是一件涉及面很廣，需要全面規劃的系統工程。見圖1。
圖1 ERP在制造業信息化中的位置
企業的信息化戰略是為企業經營戰略服務的。信息化的內容非常廣泛，不可能一下子全部實現，這就決定了企業信息化建設是一種長期性的投資，而不是一次性的消費。不同行業不同企業對信息化的需求是不同的，因此必須根據每個企業的經營戰略需求做好信息化的長遠規劃，并以解決最迫切和急需的問題，作為企業信息化的切入點。
企業在制訂長遠經營戰略規劃時，應當置身于全球競爭的環境下，同國內、國外競爭對手的關鍵業績指標（key performance indicator，KPI）對比，分析形成差距的原因，選定主攻目標。不能滿足現狀、自我陶醉，一定要“高標準定位（benchmarking）”。
如何將企業的經營戰略轉換為信息化戰略，我們不妨舉一個簡化的分析方法加以說明。一個企業發現它的銷售利潤率與同行業中的排頭兵或競爭對手相比，相距甚遠。由于消耗大、利潤低，影響到企業的可持續發展；必須在短期內改變這種狀態。首先要先做企業管理診斷，分析造成銷售利潤率低的原因，通常可以采用“魚刺法”，刨根問底、逐層剖析，找出最深層次的根源。見圖2。
圖2 造成銷售利潤率低的魚刺法分析
銷售利潤率低的原因可以歸納為“銷售量小”和“成本高”兩大類，每一類又可以進一步分解為各種原因，其中有技術問題，有管理問題。粗線條的方框是可以通過實施ERP系統解決的因素，但不是全部；說明ERP雖然是不可少的，但不是萬能的。要對各種制約因素影響力的大小估計百分比（見圖中的％標注），予以量化，分清輕重緩急。
在診斷之后，下一步要建立企業的戰略目標。如果戰略目標是希望在3年內把銷售利潤率提高30％，就要在增加銷售額和降低成本兩方面采取措施，同時要縮短貨款回收時間。見圖3中的‘措施’。
圖3 企業戰略與信息戰略
假定企業已經實施了CAD和PDM系統，但是，單靠企業自身的力量仍然不能開發出高附加值的產品，就要聯合其他合作伙伴搞合作開發，在這一方面需要協同產品商務（CPC）的支持。為了縮短產品上市時間，還需要聯合另一些制造業的合作伙伴，搞網絡制造和協同商務，需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戲，需要ERP系統支持。而縮短貨款回收期，要掌握客戶的信息，管理好客戶關系，需要CRM和ERP。每一種措施對實現期望值的影響力是不同的，同樣要估計百分數，予以量化。以上各個方面盡管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的產品研發相比，實現企業戰略期望值卻不一定占很高比例；要把握上ERP的時機，這是決策時要注意的。
現在，需要CIO來決策了，是先上CPC，還是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投資，進度又如何配合；CPC同ERP又如何集成以及一系列的技術問題，都將成為選型時要考慮的原則問題。在選型過程中，就是要通過這種實實在在的分析工作，把企業的戰略決策轉換到信息化戰略，使信息化戰略建立在牢固的企業戰略基礎上。
這里僅僅舉了一個增加銷售利潤率的戰略目標，如果企業的經營戰略有多個目標，就要分清輕重緩急，排列各個目標的優先級。確定優先級又有各種決策原則，例如以為企業帶來效益的大小為準，或以投資大小、實施的難易程度等為準。然后逐個分析各個目標需要什么信息技術的支持，再進一步制訂信息化戰略。
選型的核心指導思想是：信息化為管理現代化和管理變革服務，為提高企業競爭力服務。絕對不能用“為信息化而信息化”，“管理業務數字化”“搭建一個信息平臺”等等單純技術觀念來設定信息化的目標，這是選型工作的大忌，會誤入迷途，導致無果而終。
這里僅僅探討信息化管理的戰略需求，或宏觀需求。就是說，企業最迫切的管理問題是不是可以通過上ERP能夠解決的，如果不是，就不要急于上ERP系統。如果是，要根據企業自身的條件，確定上ERP系統的時機。
在軟件選型前，作為戰術或微觀分析，還必須進行業務流程分析和信息流程分析。舉一個處理銷售問題的例子。在手工管理情況下，一個在外地聯系客戶的銷售業務員，遇到客戶詢問時，只能通過電話同本部聯系，效率低下往往錯失良機（見圖4）。采用信息化管理系統后，加上對業務員的授權機制，流程變化了（見圖5）。可能這個例子太簡化了，企業可以有各種問題和理想的解決方案，把理想的流程描繪出來，作為同咨詢公司或軟件公司洽談的依據，經過雙方協商確認，作為ERP項目定義的內容，也是項目交付驗收的標準。
圖4 手工管理的流程
圖5 信息化管理的流程
我們提倡ERP系統選型要遵守“知己知彼原則”，所謂“知己”就是在理解ERP系統的基礎上，通過企業管理診斷和需求分析明白企業的管理需求，通過投資效益分析明白投資的效果和選購系統的恰當價位；所謂“知彼”就是明白軟件商和咨詢顧問公司的特長，能不能滿足企業的管理需求。先知己，再知彼。這個選型流程很像就醫的過程，先要有一些醫學常識，通過檢測能夠判斷和確診自己的病情，然后對癥下藥，而且要遵循藥品的用法，發揮最大的藥效。遵循這個原則，即使不是百戰百勝，也會極大幅度減少決策失誤，為信息化的成功創立良好基礎（見圖6）。
這里，決策層理解ERP是一個必要條件。APICS的文獻中有一條經驗叫做：“絕對不要在高層經理不理解ERP的情況下上ERP系統。”這可是金科玉律，不少失敗的教訓就是沒有遵守這條原則。
圖6 ERP選型的規范化流程——知己知彼原則
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本文標題：陳啟申：規范ERP選型流程
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