企業資源計劃（ERP）已經成為企業競爭戰略的核心。ERP正逐漸成為企業利潤的增長點，成為企業提高效率，提升企業競爭力的一把利器。如何運行ERP系統實現企業內部資金流、物流、信息流及人流的高度整合與統一，在以客戶為中心的理念的指導下，實現企業整體效益的提高，已經成為企業經營者必須面對的重要課題，只有當企業真正了解和掌握了市場信息后，在最大限度滿足客戶需求，整合企業內部資源，才能在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢。因此，ERP作為一項企業級資產，而不再僅僅是IT部門的資源。于是各行各業的公司都競相投資于ERP。然而，在花費了巨資來部署ERP系統之后，許多人開始疑問：“誰動了我的ERP奶酪？”在項目啟動前你被ERP廠商告知能夠得到一個實質性的回報：增長收入、減少成本、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性、提高企業的效益和競爭力——這好處好像有點無窮無盡。但你狂熱地投入在ERP項目上的三、四百萬，甚至上千萬的項目實施后，發覺花費了數不清的資金，得到的只是一種迷茫，一種對投入/產出比的迷茫。
“凡事預則立”，與其在項目完成后進行讓人感到迷茫的評價，倒不如在實施ERP之前進行嚴密的實施成功評價標準體系的建立。只有通過嚴密的實施評價，才能夠真正做到“有的放矢”；才能降低或規避風險；才能進行風險與收益的對比評價；……。ERP系統實施完后，作為項目的負責人都想知道系統統實施的結果如何？事前制定的目標實現了沒有？下面我將從幾個方面來具體分析ERP項目成功實施的因素進行分析，但愿對未實施的ERP的企業有所借鑒，實施過的企業有所思考：
在大的方面，ERP應用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量：
1、系統運行集成化
這是ERP系統的精髓所在，也是成功應用最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心對企業的銷、供、產整個“供應鏈”進行整合，通過軟件的應用實現企業內部不同部門之間以及企業之間的信息資源的整合，通過信息的實時傳遞到達企業決策的及時做出。為實現此根本目標對ERP系統的最基本的要求就是通過系統運用，實現集成化的應用，消除不同部門間或企業間的信息孤島，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，原來的管理系統僅在單一功能規范化，比如財務管理系統應用只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；銷售管理系統應用只能加強和改善營銷管理；庫存管理系統只能幫助掌握存貨信息；MRP系統僅能夠在物料需求方面有所改進，MRPII也只能在生產管理方面實現生產管理的一體化。功能性的管理系統只是實現各個模塊效益的最大化。然而每個的最大化不一定是企業整體效益的最大，可能會出現1+1<2的現象。然而通過ERP可以實現降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險、控制產品生產成本，縮短產品生產周期、提高產品質量和合格率； 減少壞帳、呆帳金額等企業各個增值環節的增值，實現整體效益的最滿意化，實現1+1>2的整體效益最大的局面。
2、業務流程合理化
實施ERP前的企業組織一般是職能性的組織結構，這種組織結構造成信息流是條塊分割的，不利于信息流的傳遞與共享。然而ERP系統采用的是流程性的數據信息流，像水一樣的信息傳遞方式，是直線性的，是數據倉庫來保持企業所有數據信息的，這樣的話ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，實現銷、供、產業務流程的直線傳遞最終實現ERP應用以下幾個最終目標：提升企業對市場的響應速度；改善客戶滿意度，企業競爭力得到大幅度提升。
3、績效監控動態化：
企業面臨的是一個動態變化的外界競爭環境，同時企業內部的環境也在不斷變化，因此ERP的應用在為企業提供豐富的管理信息基礎上，用好這些信息在企業管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的決策模型，即時反饋和糾正管理中存在的問題。這些功能在國內的一些大的軟件公司都提供了此功能，比如用友的管理駕駛倉和金蝶的動態建模的功能，這些都為企業及時應對市場與企業內部的變化提供了很好績效監控策略。企業的管理者可以動態、及時的運用ERP提供的實時信息與動態模型為其決策提供輔助作用。這項功能或工作具有一定技術性具有一定的技術性，具有二次開發的特性，所以作為企業的信息技術人員應該具有此方面的能力，實在不行的話也可借助ERP廠商或者ERP咨詢機構輔助其完成。因此企業未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4、管理改善持續化
隨著ERP系統的集成化和企業業務流程的合理化，企業的動態監控的實現，為企業管理水平的提高提供了保障。為此ERP系統提供的作用應該是為企業的管理改善提供可持續性的服務，為此我們必須選擇一個合理的、全面的能夠進行量化評價的ERP實施成功的標準。從國際的ERP評價標準的應用來看，美國 APICS 協會主席，MRPII/ERP 創始人Oliver W. Wight 對ERP實施的ABCD分類法，對ERP的成功標準的評價具有借鑒作用。
ABCD分類法將MRPII/ERP的實施效果劃分為ABCD 四個級別每級有一個分值區間。
D級： 信息不準確，用戶了解不深，只能對經營管理起到很小的幫助。D類 50分以下
C級：作為訂購材料的比較好的方法使用，公司已經減少庫存，在某些方面甚至減少很多，從而有可能更好地應付工程管理方面的變化。C級的 ERP投資回收率(ROI) 應該說是很好的。可是，公司并沒有真正改變他的經營管理方式。C類 50-70分
B級：由高層管理人員支持，在中層管理人員中使用，公司在交貨能力上獲得很大的改進，可以及時將產品發往用戶，盡量減少工廠庫存，避免非計劃的加班加點，并且還能應付一個制造業經常碰到的許多變化情況。B類 70-90分
A級：在全公司范圍內有效使用，能產生B級具有的所有效益，甚至還要多一些。可以為用戶服務，提高生產率。降低庫存和制造成本方面獲得很大的改進。 從高層管理部門的銷售和生產計劃，一直到工廠車間和供應方的詳細作業計劃都能有效管理。用于管理的財務計劃和報告是根據每天經營活動精確編制出來的。這里還大量使用了模擬方法，他可以利用ERP 的數據庫完成如果…將會…的動態分析。A類 90分以上
按照上述四類標準設定的分值區間我們進行量化分析，評價總成績=求和（各個評價子項的得分*各個評價子項的權重）其中子項的得分是每個子項目是企業的評定標準，項目的具體內容在后面折附表中說明，項目下面可細分小項目。其中各個子項的權重企業可以根據其它自身的實際情況來進行設定。
企業根據自身的實際情況評價自己的實際成績，如果企業沒達到A級都應當找到問題之所在并解決這些問題。解決這些問題，就是建立合適的目標、分配職責、進行教育、檢測實施情況、正確地管理數據、正確地處理主生產計劃等等。以期實現ERP系統的管理持續化的最佳性能。
5、效益評價
作為實施ERP的企業都非常明白實施ERP系統的目的就是提高企業的經濟效益，ERP系統作為企業的一項資產，應該考慮它的投資回報率，我認為在考慮經濟效益時，應該從長遠效益與近期效益，經濟效益與管理效益等綜合因素來分析評價，通過會計利潤的績效評價指價和經濟利潤等多種評價標準來多層次分析與評價，以期對ERP系統實施的客觀正確評價。
6、額外收獲評價
我們都知道ERP系統不僅是一個軟件工具，IT技術，同時也是一種管理思想，那么我們在進行量化評價的基礎上，也應該從企業的管理層面來分析與評價，是不是ERP實施后企業的管理人員的管理能力、管理思維得到提升，員工的綜合能力得到改善，這個也是我們必須考慮的問題，因為ERP系統僅僅能夠給我們提供管理決策的輔助支持，而現實生活許多非結構性問題是無法通過ERP系統來解決的，所以我們也應該把ERP實施看做是提升企業人員綜合能力的機會作為一個評價因素來分析，關于如何來評價可以根據公司的具體情況進行定量和定性的分析，比如工作的積極、勇于承擔責任、創新意識、思路開闊等。這里我把實達公司老總在《對話》欄目說的一段話作為思考，大家都知道實達與SAP公司聯合實施了自己的ERP系統，投入了一、二千萬最后“失敗”了，然而卻他有著不同的看法。他說“實達”實施ERP在當時不能說一種完全的失敗，我們也有成功的地方，比如原來我們的中層管理人員每次開會都是在看著稿子發言，時間也很短，現在開會他們沒有一個人帶稿子，而且能夠輕松自如，談上半個小時，我認為這是一種成功。這段發言應該對實施ERP的企業有所思考。
綜上所述，ERP成功實施的評價體系包括評價組織體系、評價制度體系和評價指標體系。定性、定量的分析評價一方面將會科學地揭示企業應用ERP的績效，另一方面，也將促使企業從中分析問題，得以持續改進。總之，ERP項目是一個面向供應鏈的企業管理系統工程。企業應用ERP一定要推動企業管理現代化，努力實現企業管理水平的跨越式發展，以期企業的整體經濟效益的提升，提高企業的市場競爭力。
附表 ABCD檢測表
技術方面
1.主生產計劃和物料需求計劃編制的周期是周或更小
2.每周或更頻繁地運行主生產計劃與物料需求計劃的編制
3.系統包含確認計劃定單和反查的功能
4.系統包括能力需求計劃的編制
5.系統包括每日的調度單
6.系統包括輸入/輸出控制
數據完整性
7.庫存準確性達95%以上
8.物料清單準確性達98%以上
9.工藝路線準確性達95%以上
教育
10.至少全體雇員的80%接受了初步教育
11.有一個長期連續的教育規劃
系統的使用
12.已經取消了缺件單
13.供方的發貨執行，完成率達95%以上
14.供方的計劃編制在規定的提前期之前就完成了
15.車間交貨執行情況，完成率達95%以上
16.主生產計劃的執行，完成率達95%以上
17.由總經理和制造人員、生產和庫存管理人員、工程設計、市場和財務人員定期（至少每月）召開生產計劃會議
18.有必須遵循的成文的主生產計劃編制政策
19.系統用于計劃排產和制定定單
20.制造、市場、工程設計、財務和上層管理部門的關鍵人員很好地理解MRPII/ERP
21.管理人員確實用MRPII/ERP進行管理
22.有效地實施了工程改變
23.至少在下述三個領域中的兩個領域同時得到改進：
庫存 生產率 用戶服務水平
24.生產系統用于財務計劃的編制
25.其它
按照這份檢測表，可以客觀真實地評價某公司的情況。至少要有2-3人做這項工作。檢測表中共25項，每項4分。其中某些項目還要分成多項來打分。如第3項中包括二個內容，每部分為2分。
各類用戶的評分標準應當是：
A類 90分以上
B類 70-90分
C類 50-70分
D類 50分以下
企業可以用這個表作為指南來評價自己的公司。如果一個公司沒有任何制造業務，只有采購和裝配，那么第4、5項就不用。這時，盡管公司沒有能力計劃編制和每日任務調度單，但第4、5項可以滿分，以便進行統一評價。
按照這個標準，目前，在中國已經實施過MRPII/ERP系統的企業中，達到 C 級水平的比較多，達到 B 級水平的企業很少。即使是在美國，達到 B 級水平就被評價為非常成功了。
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本文標題：ERP成功實施評價六要素
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