案 例：
隨著國內制藥企業的日益發展壯大，越來越多的企業希望能夠在日常工作中引入信息化的管理手段，提高企業管理效率，提升企業管理水平。我接觸了很多相關的企業，有些企業做得很成功，也有一些企業信息化的效果并不理想，一個項目還沒有完全上馬，就要推倒重來。
某大型制藥集團下屬企業，以制劑生產為主，由集團內其它銷售公司負責產品銷售，沒有信息化建設的基礎。在進行ERP建設選型時，由于企業工藝水平比較高，而且項目主要負責人員都是企業生產制造的骨干，企業重點關心車間生產的管理，要求軟件實施的時候，先實施生產制造部分而且實現同自動化生產設備的數據集成。
分 析：
企業在進行ERP軟件系統選型和實施的時候，會受很多因素的影響。比如人的因素，尤其是人的習慣思維，會起很大的決定作用。很多業內人士會認為制藥企業管理關鍵是制造，那么ERP的實施當然應該從關鍵部分入手，直接解決企業最重要的問題。這種理解看似正確，實際上比較片面，以這種觀點來指導制藥企業ERP實施，十有八九要走彎路。
原因有以下幾點：
1、車間制造是制藥企業ERP實施的最難點，ERP系統切不可從最難點開始實施。這種思想類似當初農村包圍城市的戰略方針，先掃清外圍，最后進行攻堅。如果一開始就打攻堅戰，往往短期內不會有什么成果，而且容易被各種各樣的因素牽扯手腳，造成騎虎難下的局面。
2、國內ERP軟件，要實現工控集成還有難度。國內的ERP軟件，在企業易用性方面已經有了很大的提高，但是在工控集成方面還很不成熟。目前國內主流ERP產品在開發過程中很少有顧及這一領域的。而且自動化程度高的制藥設備，大多是進口設備，國內技術人員對這些設備的數據接口和控制接口大都不是很熟悉，又不敢貿然嘗試。從目前國內制藥企業信息化建設的程度來看，要實現工控和ERP的集成還只是一個理想化的結果。
3、ERP項目的實施是一個循序漸進的過程，一般來說，國內制藥企業，要成功實施ERP，應該遵循以下三步走的原則：
第一步實現財務。目前國內成熟的ERP軟件產品，財務部分都是比較完善的。而且財務管理相對都比較固化，也比較規范。財務系統實施的風險很小，效果體現很快，也很明顯。
第二步實現大物流。特別需要說明的是，這里所說的大物流不包括車間內部的物流控制，也就是說，在這個步驟中，車間會做為一個管理黑盒來對待，我們只關心倉庫（原、輔、包材、成品）同車間的物流交接，以及倉庫的物料管理。在這個階段，會牽涉到GMP對物料管理的很多規范，例如原料的質檢、放行記錄等，同時也可以完成MRP計算和成本核算。這個階段如果順利通過，整個ERP實施就可以說取得了預期的效果。
第三步打開車間黑盒。很多項目順利實施到第二步就實施不下去了，或者說在沒有充分準備的情況下，就貿然打開了車間黑盒，于是麻煩不斷，項目日漸擱置。
從ERP的角度來講，車間管理主要是三個方面：物料（物流）、工序、質量。要打開車間這個黑盒，首先要把車間流程“粗化”，也就是說以“作業區塊”的概念來規劃管理深度，先“粗化”再“細化”是ERP進入制藥車間的基本思路。這里就會延伸出很多實際的問題，比如批生產記錄電子化，中間棧物料的管理，尾料的管理等等。這些問題解決確實需要一些技巧也需要實施團隊的細致和耐心。
總之，在這個環節，一定要明確ERP實施的目的是提高企業的生產效率，而不是降低企業的效率。我們必須在管理的深度和企業的生產效率之間需求平衡。
2005年將是中國制藥業變革和發展的一年，我們有很多際遇，也面臨很多挑戰。祝愿我們的醫藥企業能夠抓住機會，順利發展。
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本文標題：制藥企業ERP誤區剖析
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