陽主剛，陰主柔，陰陽同ERP有什么關系？如果讓相聲大師候寶林先生解釋，世上萬物都離不開陰陽五行——金、木、水、火、土，當然那是在相聲中的笑談，而記者前不久采訪天津鋼管公司時，聽到鋼管公司CIMS項目組副總指揮謝學鈞把ERP與陰陽聯系在一起，你別說，他講的還的確頗有些道理。
天津鋼管公司是國家特大型企業，成立于1996年，是以石油套管為主產品的無縫鋼管生產基地，年產鋼管60萬噸以上及無縫管50萬噸以上，目前在國內石油套管市場占有率為68%，年產值達到26億元。
謝學鈞說，ERP在企業實施中最關鍵的一點是如何與企業的管理思想溶為一體，我們不妨把ERP等計算機軟硬系統看做陽，因為，它是相對死板僵硬的；而把內部管理看作陰，因為它涉及到人，有更多的變化因素，難于把握。僵硬死板的ERP系統如何與復雜多變的內部管理統一在一起，這就是陰陽平衡的問題。
陰陽兩極必須兼顧，不能偏廢一方，有些企業不顧及自身實際的管理和應用水平，一味套用國外的ERP解決方案，只強調系統的剛性，而忘記了柔性，結果實施起來遇到很大阻力。天津鋼管公司在實施ERP中所采用的做法是：以現有情況為基礎，分步驟分階段地實施。2000年10月30日，天津鋼管公司正式與瑞典的Intentia公司簽定124萬美元合同，開始建立ERP系統，同期，與IBM公司達成了330萬元的合同，使用IBM AS/400 i830 服務器做為系統的主機。ERP一期工程計劃到2002年2月完成。
謝學鈞介紹：“我們不求一步跨到ERP的天堂，而是建臺階，給自己設定幾個階段性目標，在高起點的IBM硬件平臺上，逐步采用Intentia ERP系統中的模塊化組件。Intentia還給我們提供了源代碼，使我們能更好地結合自身特點進行系統的二次開發。”目前天津鋼管公司正在進行7個子項目的開發建設：企業管理模式、分布式計算機網絡、過程計算與管理集成、銷售與決策智能、生產制造系統、財務分析與預測系統、質量監控系統，他們部分實現了對銷售、進出口、計劃、質量管理、庫存、設備和財務的管控一體化。
ERP的實施實際上伴隨著陰陽的調和,它給天津鋼管公司帶來的最大好處是節約成本、提高效率。具體地說，天津鋼管公司可以生產2萬多種鋼管，以前3到7天才能回答客戶一次詢價，至于供貨時間，還不知道要到哪個月。其主要原因是鋼管公司以前采用的是按生產、計劃、設備等部門分成的縱向管理模式，但這種寶塔式的結構不但不能滿足客戶的需要，更與ERP不匹配，ERP要求的是通過面向工作流的結構實現按訂單生產。為此天津鋼管公司開始進行組織結構扁平化的調整，進行了3項制度改革，現在工廠的組織開始按流程劃分，而每個流程都有一個IT組長負責。
作為ERP工程的配套工作，天津鋼管公司于1999年建立了中心機房，以及企業內部網的一期工程，在主樓進行了結構化綜合布線，在廠區重要部門鋪設了16公里的光纖，并引進了朗訊的100M交換機，建立了三級交換網絡中心。2000年他們建立了領導辦公系統，還建立了企業網站，并在英國、美國做了網站鏡像，為電子商務打下基礎。
但實施ERP的關鍵在于集成，在于如何把各個部門原有的信息孤島聯成一個統一的系統。謝學鈞說：ERP難就難在80%已實現ERP的系統與20%非ERP系統如何接口，手動與自動化接口帶來的效率降低可能會抵消掉已經實現的ERP成效。但他強調，企業實施ERP的真正困難其實在于3個方面：1.企業領導對項目不支持，誤認為那只是IT人員的事情；2.沒有組織保證，機構東拼西湊，責任者不明確；3 .對員工培訓不夠。不過謝學鈞笑著說，幸運的是這些問題在天津鋼管公司不存在。
有人提出現代企業已經進入以CRM和電子商務為特征的后ERP時代，對此，謝學鈞認為：電子商務和CRM只是ERP的一種延伸。他把企業比喻成一個餐館，電子商務就是這家餐館的招牌和外裝飾，而先進的管理和ERP系統則是基礎，是內部的服務。謝學鈞說，如果企業把電子商務做得很好，就好像一個餐館有了一個招徠顧客的漂亮門臉，但如果顧客來得很多，而點什么菜，什么沒有，吃什么菜，什么不行，今后同樣做不成生意。所以他們認為，首先要做好的還是內部的信息化，是ERP系統的完善。
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