ERP是我國制造業企業的必經之路；20年來MRPII/ERP在我國企業實施的成功率很低。兩種看起來相互矛盾的看法在國內都有支持者，使國內很多企業對是否要上ERP處于觀望之中。隨著目前SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）逐漸成為人們關注的焦點，關于這種ERP悖論的爭論有逐漸淡化的趨勢感覺。不過，對于我國制造業企業而言，是否應鼓勵實施源于制造業本身的ERP是需要面對的。
從1998年開始逐漸在國內升溫的ERP，雖然已經在聯想、海爾、長虹、一汽大眾、云南紅塔等國內不同行業有代表性的制造業企業有計劃地得到應用，但是國內很多企業對ERP的實施仍然抱有顧慮，因為是否應該鼓勵企業實施ERP尚處于爭論之中。
ERP應用的爭論
有一種讓ERP廠商和實施的用戶難堪的典型的說法是，“20年來我國企業在應用MRP-II/ERP系統方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達到預期目標的更是廖廖無幾。還有一大批企業組織開發適用于自己的管理信息系統，幾乎無一成功。時至今日，我國仍有大批企業陷入自我挖掘的高科技深潭。”
而北京溫默企業管理咨詢公司總經理聞沫還專門寫了一篇《ERP成功機率等于零》，認為ERP的不成功現象在國外也很普遍，他還舉了兩個令人談虎色變的兩個例子：一是年營業收入超過50億美元的美國最大的藥品分銷商之一——福克斯-梅亞公司，在投入了兩年半的時間和一億美元決定采用ERP系統之后，到了1997年這家公司收效甚微，僅僅能夠處理2.4%的當天訂單，這一數字即使用遠古時期的方法也能達到，而且即使就是這點兒業務也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產，僅以8000萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統供應商，將公司破產的原因歸結為采用了ERP系統。另一個例子是IT業有名的戴爾公司，在經過兩年疲憊不堪的努力和超過兩億美元的投入后，戴爾公司公開宣布取消它的ERP系統，認為采用這套系統得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合IT業的系統解決方案。
“在世界范圍內，ERP系統的應用效果受到廣泛質疑。這套系統耗費的時間太長，投入太多，卻沒有達到它所承諾的增強競爭優勢和削減成本的目標。此外，統計數據顯示，70%以上的ERP系統應用者，無論是自我創造還是專業系統集成商代為設計，都沒有達到公司預定的目標。一家專門進行計算機軟件和電子商務市場調查的機構對美國年營業額在5億美元以上并采用了ERP系統的公司進行的研究結果披露，ERP系統采用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%，使用后公司虧損率卻達到了令人驚訝的59%。”
聞沫分析，導致ERP系統在實踐中效果不理想的原因主要有兩個，一是這套系統太復雜煩瑣，無法與企業現有的管理體系相匹配，二是這套系統的應用過程脫離了企業的控制范圍。不過他也并未把ERP一棒打死，認為只有當管理人員意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，而不是相反企業成為系統的奴隸的時候，ERP系統的應用才是有效的；同樣，只有當技術專家按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而不是出于其他目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統的安裝和應用才會符合企業的實際，并在預定的時間和投資預算內完成。
對于以上看法，國內ERP廠商和不少專家奮起反擊。
美國Symix公司中國區總經理季獻忠專門為此寫了一篇《駁“ERP的不成功”論》，他認為“用過去20多年的所謂不成功的比例來否定ERP本身對企業管理帶來的好處是不公平的。如果要作一個統計分析的話，最近3到5年內上ERP系統成功的比例一定 大大高于前十幾年的比例。因為時代不同了，環境發生了變化。過去在各地‘電子振興辦公室（主抓企業信息化）’的壓力和專項撥款的誘惑下，才會考慮上MRPII/ERP系統，現在，出于提高競爭力的考慮，自己掏錢也要上。您說這兩種情況成功的幾率哪個大？再說，經過20多年的摸爬滾打，作為一個行業，已經總結出來很多規避風險的經驗和辦法，只要按照既定的項目管理辦法，企業本身和供應商之間密切配合，一定能達到預期的目標。”
“事實上，成功率的問題對任何行業、任何項目都是存在的。與其說對ERP的顧慮源自于對“成功率低”的擔心，倒不如說對實施ERP所要投入的時間、精力的懼怕。企業是以利益為重的，企業家急功近利的心態也是可以理解的，但是，對那些聲稱“要經營一家百年老店”的企業來說，對企業信息化這樣戰略性的投入是要 有一些長遠眼光的。電子商務概念被瘋炒的時候，方便快捷的服務模式打動了多少人的心，以為從此不要再辛苦地為實施ERP而頭疼了。經過嚴冬的考驗以后才明白，要為這種方便快捷的投入和經營并不是一朝一夕的事，其間的風險又有誰去考慮更多呢？也許若干年后的電子商務的某些做法也會遭遇今天ERP概念所面臨的質疑。從這個意義上說，現在上ERP系統的風險甚至要比上電子商務的風險小得多！因為你畢竟還知道風險在哪里。”
另一個反駁MRPII/ERP不成功的論據是，10年來在國內實施863/CIMS示范工程的200多家企業，除極少數未通過驗收的企業外，絕大多數都取得了成功，而在CIMS（Computer Integrated Manufacturing System 計算機集成制造系統）中， MRPII/ERP是必不可少的主要模塊之一，它對降低企業的成本起到了關鍵作用，這些企業的流動資金通常會減少20~30%。北京第一機床廠、成都飛機制造公司、沈陽鼓風機廠等有代表性的企業效果更為理想。廣東科龍容聲冰箱廠的MRPII項目，經美國APICS專家認定達到了A級應用水平。從1996年1月開始使用SAP公司ERP系統R/3的一汽大眾，應用至今的效果和影響仍在觀察統計當中。但從一汽大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些盈利高的汽 車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億”。
而聯想集團和神州數碼先后召開新聞發布會宣布ERP實施成功的事實，似乎更向人反駁ERP的成功率等于零的說法。聯想ERP成功實施后，集團結帳的天數從過去的20天降到1天，報表從30天縮短到12天，從2000年下半年起利潤大幅增加。
不過想知道對ERP的爭論誰更有道理？我們必須先弄清ERP的概念。
ERP到底是什么？
在IT領域，能混個耳熟的新名詞、新概念和新縮寫層出不窮，不同廠商通常都會按照各自的優勢領域去詮釋，從幾年前的電子商務到最近很熱的CRM莫不如此，雖然廠商們對1990年左右Gartner咨詢顧問公司提出的ERP概念是分歧較少的一個，但要說清楚它也免不了追本溯源，從源于制造業中MRP和MRPII說起。
在計算機剛出現的五、六十年代，企業處在有限范圍的競爭市場中，市場與客戶的需求相對穩定，企業管理主要解決資金占用與資金周轉問題，資金占用愈少、周轉速度愈快，企業的生產成本就愈低，產品的市場競爭力就愈強，因此，利用MRP解決庫存優化管理或者說實現對企業物料這一單項資源的計劃管理是當時企業管理的主要目標。1957年，美國27位生產與庫存控制工作者創建了美國生產與庫存控制協會（American Production and Inventory Control Association, 簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生產與庫存控制的原理與技術。1960年前后，由APICS的物料需求計劃（Material Requirements Planning, 簡稱MRP）委員會主席Joseph Orlicky等人第一次運用MRP原理，開發了一套以庫存控制為核心的微機軟件系統。APICS的成立與第一套MRP軟件的面世，標志著現代企業管理軟件的發展開始起步。
時間進入七十年代，市場競爭進一步激烈，市場需求變動加快，企業對內部資源計劃管理的范圍隨之擴大，從以前單純的物料計劃擴展到對生產過程的物料、人力和機器各項資源進行計劃和控制，為此閉環MRP增強了生產管理的應變能力和進一步提高市場競爭力。高速度大存貯的現代計算機的出現才使閉環MRP成為現實。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過去的按月分解）的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統和工具，而不僅僅是一個訂貨系統，所以閉環MRP也是計算機技術向前發展的產物。
時間進入八十年代，市場競爭激烈程度加劇，市場和客戶需求變動加速，企業對內部資源的計劃管理范圍進一步擴大，實現了對企業物料、人力、機器設備、資金和時間等全部資源的有效管理，并對企業超出生產活動之外的各項活動，如產品銷售、財務管理、企業決策等進行集成一體化管理。人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物料需求計劃系統（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。MRPII極大地提高了企業的生產效率、市場應變能力與市場競爭力。
到了九十年代，社會經濟發生了巨大變化，人類從工業化社會進入到知識經濟時代，知識經濟時代的技術持續創新、市場需求的瞬息萬變以及企業競爭空間的迅速擴大，使得傳統的成本與效率管理目標不再成為企業取得市場競爭優勢的法保。企業管理從面向內部資源管理轉向面向全社會供應鏈一切市場資源的有效利用。ERP （Enterprise Resource Planning， 企業資源計劃）就是在這種時代背景下面世的。它在MRP-II的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。在ERP系統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。在ERP系統的這種設計思想中體現出：第一，它把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將制造業企業的制造流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP系統提供了可對供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。
而隨著Internet技術的迅速發展為人們真正實現供應鏈管理提供的可能，從而ERP系統目前正在向上游采購的SCM（供應鏈管理）和下游營銷的CRM兩個方向迅猛發展，SCM、ERP和CRM的集成將會幫助企業真正實現自己的供應鏈管理并實現自己的商務電子化，以迎接電子商務環境下新經濟時代的到來。從這個角度而言，SCM和CRM是ERP的有機延伸。
從以上可以看出，ERP的概念，滲透了更多的現代企業管理思想。關注我國MRPII/ERP應用領域20年的專家金達仁認為，與其說ERP是一套企業信息化建設工程，更不如說它是一套管理系統工程，推廣應用ERP的根本目的就是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想、方法和信息技術的基礎上，盡快改變我國企業管理粗放、落后的面貌，進而建立起一套符合市場經濟體制的現代企業管理模式。從這個角度而言，評論ERP成敗的標準也會不同。
事實上，盡管反映ERP成功率不高的意見在國內外都有，但現在世界上仍然有兩萬多家公司投入100多億美元采用ERP系統，目前ERP已開始滲透到以金融為代表的服務業。只是不同行業間管理特性千差萬別，在實施ERP時一定要結合企業自身的特點進行，當然不能照搬照抄一種模式，對于涉及面廣、生產類型多樣的制造業更是如此。
制造業的學問
ERP源于制造業，制造業是對自然資源和工農業產品原料進行加工、生產的行業。制造業離不開生產，生產是在技術管理和經濟上有效地建立起來的一個過程，它貫穿于市場營銷、產品設計、制造工藝、生產計劃、物資供應、生產作業與控制、倉儲管理和財務成本等環節。
制造業的范圍非常廣，覆蓋了中除建筑業以外幾乎所有工業領域，采用的生產類型包括了離散型（Discrete）和連續型（Process）和混合型。從極端的離散型生產到完全的連續型生產，因為不同的生產類型對ERP軟件有著顯著不同的要求，而不同ERP軟件供應商的產品也往往支持不同的生產類型，或在某種生產類型上有優勢。因此，對于計劃實施ERP的客戶來說，明確自己企業的生產類型，定義清楚該生產類型對ERP軟件的具體要求，然后在滿足這些要求的ERP軟件中挑選最合適的供應商，是首先而且必須完成的工作。否則，在眾多ERP供應商中無目的的挑選既有可能迷失方向，浪費時間，還有可能造成直到在實施過程中才發現軟件功能與企業的生產類型不相適應，而為時已晚的惡果。所以，了解一些關于生產類型的知識，對于那些計劃實施ERP或對ERP感興趣的企業及其負責人員來說，是件很有必要而且有益的事。
Gartner集團1997年在ERP軟件供應商指南中，細分出了六種生產類型：
1、按定單設計（EngineerToOrder，簡稱ETO）或按項目設計（EngineerToProject）
在這種生產類型下，一種產品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設計的，所以說支持客戶化的設計是該生產流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數產品都是為特定客戶度身定制，所以這些產品可能只生產一次，以后再也不會重復生產了。在這種生產類型中，產品的生產批量很小，但是設計工作和最終產品往往非常復雜。在生產過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當然，一些經常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。
為了使一個大型產品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產的不同的子部分組合成為一個復雜產品或項目，需要有非常先進的配置系統（Configuration Systems）來完成總體協調和管理控制工作。另外，精確地計算各個子部分的費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商（包括內部的和外部的）來完成的。屬于此種生產類型的行業有：飛機制造業、國防產品制造業、出版業、機械設備和發電設備制造業。
按定單（項目）生產類型是六種生產類型中最復雜的一種，它包括從接到客戶產品要求進行設計到將最終產品交付客戶使用的各個環節，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業的ERP應用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復雜的產品配置功能能夠支持有效的并行生產，有車間控制與成本管理功能、高級的工藝管理與跟蹤功能、多工廠的排程功能、有計算機輔助設計與制造功能（CAD/CAM）、集成功能以及有限排程功能。
2、按訂單裝配（AssembleToOrder，簡稱ATO）或按定單制造（MakeToOrder）
在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理定單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。屬于此種生產類型生產的產品有：個人計算機和工作站，電話機，發動機，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機械產品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產類型的ERP軟件必須具有以下關鍵模塊：產品配置（ProductionConfiguration）、分包生產、車間管理和成本控制、高級的工藝管理與跟蹤功能、分銷與庫存管理、多工廠的排程、設計界面以及集成模塊。
3、按庫存生產（MakeToStock，簡稱MTS）
在按庫存生產類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不象典型的重復生產那么大。通常，這類生產系統的物料清單只有一層，而且生產批量是標準化的，因而一個標準化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標準成本相比較，比較結果可以用于生產管理。典型的屬于按庫存生產類型的產品有：家具，文件柜，小批量的消費品，某些工業設備。按庫存生產類型是大多數MRPII系統最初設計時處理的典型生產類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。
4、重復生產（Repetitive）
重復生產又被稱作大批量生產，是那種生產大批量標準化產品的生產類型。生產商可能需要負責整個產品系列的原料，并且在生產線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產商還要在長時期內關注質量問題，以避免某一類型產品的質量逐步退化。雖然在連續的生產過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。
重復生產類型往往用倒沖法（Backflush）來計算原材料的使用。所謂倒沖法是根據已生產的裝配件產量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數量從庫存中沖減掉。它基于通過計算得出的平均值，而不是實際值。重復生產類型需要計劃生產的批次，留出適當的間隔，以便對某些設備進行修理。
屬于重復生產類型的產品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數消費品。適用于重復生產類型需要的ERP系統需要具備如下關鍵模塊或功能：重復生產，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數據交換（EDI）。此外，那些生產健康和安全用品的企業，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。
5、批量生產（Batch）
在批量生產類型中，處于生命周期的初始階段的產品可能會有很大變化。在純粹離散型生產中產品是根據物料清單裝配處理的，而在批量生產類型中，產品卻是根據一組配方（recipeofingredients）或是原料清單（billofresources）來制造的。產品的配方可能由于設備、原材料、初始條件等發生改變。此外，原材料的構成和化學特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產品的一組不同的配方。而且，后續產品的制造方法往往依賴于以前的產品是如何造出來的。在經過多次批量生產之后，可能會轉入重復生產類型。批量生產的典型產品有：醫藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產類型的ERP系統必須具有實驗室管理功能，并具備允許產品的制造流程和所用原材料發生變化的能力。關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products）、連續生產、配方管理、維護、營銷規劃、多度量單位、質量和實驗室信息管理系統。
6、連續生產（Continuous）
在連續生產類型中，單一產品的生產永不停止，機器設備一直運轉。連續生產的產品一般是企業內部其他工廠的原材料。產品基本沒有客戶化。此類產品主要有：石化產品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續型生產的ERP系統的關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products）、連續生產、配方管理、維護和多度量單位等。
2001年4月3日，中國證監會在最新發布的《上市公司行業分類指引》中對制造業進行了細化：在制造業的門類和大類之間增設了食品、飲料；紡織、服裝、皮毛；木材、家具；造紙、印刷；石油、化學、塑膠、塑料；電子；金屬、非金屬；機械、設備、儀表；醫藥、生物制品；其他制造業等9個輔助性類別，以反映不同制造業的特點。
ERP時不我待
制造業是我國工業領域的主力軍，是我國實現以信息化帶動工業化的戰略目標的重要實施對象。當今世界經濟的發展趨勢是全球經濟一體化，中國又即將加入WTO，我們面對前所未有的機遇和挑戰。在這種形勢下，我國的制造業企業在與世界經濟接軌的過程中，除了要強化內功之外，還應放眼世界，不斷學習發達國家先進的管理模式。對于ERP我們雖然不能當成企業的萬能解藥，但我們也沒有必要懷疑觀望，畢竟，ERP的思想，我們沒有理由拒絕。
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本文標題：終結ERP悖論
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