中型管理軟件市場的客戶特點及功能需求

現在管理軟件膨脹最快的市場是中小型市場。但是考慮到應用需求的復雜性與完整性，其實中型市場是最具有代表性的市場，這種論斷主要基于下述理由：
1、中型市場的份額在所有市場形式中占據舉足輕重的地位；
2、中型市場客戶規模約在年營業額500萬美元至5千萬美元之間，這種規模的企業一般會產生系統性的管理需求；
3、中型市場既繼承了中小型市場的靈活與簡便的特征又逐漸發展出大型市場的復雜與完整的特征。
所以，我們著重就中型市場的客戶特點及功能需求做一闡述并指出注意事項以資參考。
中型企業的客戶特點從人、財、管理的角度看有七個特點：
人：IT獨立、力量有限
中型企業一般都具備了獨立的專職IT人員，他們承擔日常的IT維護并且配合企業高層負責管理軟件項目的前期調研與后期實施。但是他們一本僅僅具備中級技術人員的水平，對于管理與系統的認識停留在很膚淺或根本沒有的階段。因為缺乏經驗，許多觀點不太正確或僅略知皮毛。
財：資金有限、關注采購成本
中型企業的規模并不是非常大，所以他們可以投資在項目上的資金非常有限。在大多數情況下，他們的預算并不能解決所有的管理問題，僅僅可以就迫切或重要的問題做明顯改善或階段性改良。中型企業對于前期的采購成本（大約是許可證費用＋實施費用＋年維護費用）非常敏感，一般不太可能超出預算。
管理：管理成型、結構標準
中型企業的發展已經完成了早期的資本積累與市場開拓。在業務上已經基本成熟，自然對于管理也已經形成了一套完整的模式。企業內部基本上形成了嚴謹的流程，但中型企業畢竟還沒有足夠的實力去創造或改變公認的管理模式，所以他們仍舊沿用標準的結構。無論是部門設置還是權利分配都沒有所謂的“企業特色”。而且管理層極少，決策及執行流程簡單。
行業單一、無跨業經營
中型企業的實力有限，所以他們一般僅局限在某單一行業，暫時無力進行跨業經營。少數企業已經發展成集團，但還是僅僅在整個行業的上下游或相關的產業內建立子企業，其本質上是內部的供應鏈。即使是有明顯的跨業經營，也一定有幾個具有絕對優勢的行業，其他行業無論從規模還是效益都不能望其項背。
規模適中、功能要求全面
中型企業的規模與高、低端相比屬于適中的范圍。他們的功能要求全面。本質上屬于MIS級別的產品已經滿足不了中小型企業的要求。所謂“麻雀雖小，五臟俱全”，他們的功能需求基本上含蓋了管理軟件的各種應用領域，比如：CAD/CAM/CAE、PDM、ERP、CRM、E-BUSINESS…
高速成長、變化頻繁
中型企業已經過起步期，進入到了發展期。根據生命周期的理論，這是最活躍的階段。企業的發展速度一般高達百分之幾十的年遞增幅度。而且中國企業大多數都是在摸爬滾打中誕生的，缺乏必要的理論指導，取得的成功都是靠實踐取得。所以企業經常在組織結構、管理模式及業務拓展上頻繁變化，寄希望于通過試探性的變革取得意想不到的勝利。這樣的結果就是企業經常處于變化中，具有一定的盲目性，一個新的政策因為在短期內沒有明顯的效益而會被迅速終結。這本身也反映出企業高層缺乏管理能力的通病。
缺乏經驗、需求不明
中型企業一般沒有大型、復雜的項目實施經驗，項目的啟動因素多數是由于同行應用的影響、高層模糊的需求意識或下面部門的推動。他們自己制定地需求無外乎是通過引用經典但沒有個性的籠統理論、其他類似公司需求的照抄照辦或盲目被供應商引導三種途徑，很難明確地定義自己的需求。這樣在開始之初就部下了失敗的陰影。
因為中型市場上的這些客戶特點，自然就相對應地產生了功能需求。我們一一予以闡述。
因為中型市場上的這些客戶特點，自然就相對應的產生了功能需求。我們一一予以闡述。
微軟技術、掌握迅速（對應“IT獨立、力量不強”）
中型企業本身對于系統技術性上的要求不高，他們希望能夠使用全套的微軟技術以保證其迅速的掌握產品。微軟最近幾年在技術上的飛速發展特別是2000系列的成功應用更是給中型企業吃了一顆定心丸。
高性價比、方案打包（對應“資金有限、關注采購成本”）
中型企業希望在有限的預算內基本滿足企業的需求，這就對供應商提出了很高的要求。一個產品必須具有極高的性價比才有機會被企業青睞。供應商與企業的重心已經逐漸從強調產品的完整與復雜轉向了對于性價比的追求。具體的體現就是，許多產品不再為了某些細微功能的改進而隨意的進行產品的完整升級。同樣，一個打包的方案比軟件許可證、實施費用、維護費用單獨報價更受企業歡迎。供應商也因為“打包”很好地控制了成本與風險而接受它。
操作簡便、便于配置（對應“管理成型、結構標準”）
中型企業的流程設置具有簡單、標準的特點，所以他們希望產品也能操作簡單。沒有必要為了不必要的管理與業務的復雜嚴謹性而犧牲簡便性。同樣，企業由于IT人員的能力限制與實際需求，他們要求產品的配置簡便。沒有配置功能的產品基本上不會取得企業的認同。
不需行業模版、數據合并（對應“行業單一、無跨業經營”）
中型企業很少有跨業經營的模式，所以也就不需要大型產品必備的行業模版，外加一般通用產品就能滿足主要的功能需求。但是許多企業已經采用集團化經營的方式，這就需要產品提供數據合并的功能。而且類似EIS等查詢、數據展示的要求也是必不可少的。
完整設計、集成性高（對應“規模適中、功能要求全面”）
中型企業的規模需要配備完整的產品，這要求產品的設計完整，不能有大的缺陷與遺漏。而且中型企業不像中小型企業需求簡單、數據量少，所以對于產品的集成性也提出了較高的要求。不然企業會被缺乏良好集成性的產品降低業務效率。這些需求甚至包括ERP與CRM、ERP與CAD等的集成。供應商也必須適應市場需要，轉型成完整的商業解決方案供應商而不是傳統的ERP供應商、CRM供應商或CAD供應商。   
模塊化設計、便于修改與二次開發（對應“高速成長、變化頻繁”）
中型企業的發展特點使企業在應用初期不必實施全部的產品模塊、實現所有的應用。但是考慮到不能忽略企業今后可以預見的中期發展，所以產品的模塊化設計就成為解決上述矛盾的良方。值得一提的是，許多早期成名的產品雖然號稱具有模塊化設計，可是在系統核心層并不能輕而易舉地實現。因此，他們的模塊化與新興產品的模塊化無論是徹底性還是成熟性都不能同日而語。同理可證，便于修改與二次開發也是重要的需求。中型企業的技術儲備使他們希望二次開發能夠采用諸如VB等技術，而且企業自行開發的部分能與標準程序獨立，這樣可以保證標準版本升級時不需要再重寫自行開發的程序。
著重方法、系統教授（對應“缺乏經驗、需求不明”）
中型企業希望供應商能夠把重心從操作與維護的掌握改為對于方法的培訓。只有掌握了正確的方法才可以取得良好的效果。中型企業一般沒有足夠的耐心與資金給管理軟件項目實施以失敗的容忍。所以供應商為了確保勝利必須把方法的傳授放在首位。其次，中型企業也寄希望于供應商，他們既沒有實力也沒有資格占據主導地位。所以，在項目中企業實際上是處于虛心學習的地位。他們比大型企業更有可能接受以供應商為主導的實施，這也給了供應商一個系統性的教授的機會。
前面介紹了中型企業對于管理軟件及供應商的功能需求，最后就上述事項的注意之處簡單介紹一下。
相信供應商、不要固執己見、避免陷入IT爭論（對應“微軟技術、迅速掌握”）
中型企業在引進項目時要相信供應商，不要武斷地以為他們是來賺企業的錢而把自己放到了對立面上。這樣對于雙方都是極大的傷害。特別是有一定相關知識的人員不能固執己見，其實供應商的經驗一定比企業更豐富。不要盲目地指責供應商所采用的技術，把精力錯誤地放在技術方面的爭論上。
注意“總體擁有成本”（對應“高性價比、方案打包”）
中型企業必要忽視“總體擁有成本”，企業初期的采購成本根據經驗僅僅占到總成本的1/3左右。所以并不是報價最低的供應商就是花費最少的供應商方案。
流于形式與流程（對應“操作簡便、便于配置”）
中型企業最容易背離的一個原則就是把管理軟件項目最后實施成了一個工作流程項目。企業在欣賞產品的簡便時千萬不要因此引發出“應該頻繁變化”或“這只是幫助我們改善流程”的概念。流程改善畢竟只是一個執行需求，只有能提高管理模式的產品才是真正意義上的管理軟件，企業也才實現了初衷。
忽略供應商的實施經驗與管理水平（對應“不需行業模版、數據合并”）
中型企業不需要過分強調行業模版，并不意味著忽視供應商的實施經驗或管理水平。一個成熟的國際供應商少則有上萬個項目的經驗，即使是國內供應商也實施過上百個項目。這種經驗的積累對于管理水平的提高，一般企業是不可能做到的。
貪大求全（對應“完整設計、集成性高”）
中型企業往往憑借著自己成功的發展史，而不切實際地制定過高、過快、過于風險的目標。這樣在引進產品時，也貪大求全。喪失明確方向是失敗的開始。小學課本里關于天鵝、螃蟹與其他動物一起向不同的方向拉一輛車子的寓言大家一定還有印象。在我們嘲笑他們的同時卻常常以各種表現形式重復著。
缺乏遠景（對應“模塊化設計、便于修改與二次開發”）
模塊化的設計的確很好地解決了發展與當前地矛盾，可是企業不能因此就依賴于產品本身，還是要自己制定遠景規劃。否則會沒有核心目的，頻繁地為一些細節而做變更。
人云亦云、不核實自身情況（對應“著重方法、系統教授”）
企業在相信與虛心學習的同時，一定要結合自身的實際情況去獨立理解、分析。不讓一些通用性的老套路拿來生搬硬套。特別是供應商或外來的建議可能沒有很好的分析企業的情況，這樣的“拿來主義”是不合適的。
總之，中型管理軟件市場是非常被看好的一個市場，包括許多知名的供應商已經在努力發掘它。但是作為一個相對獨立的市場其客戶特點與功能需求是與其他規模的市場截然不同的。企業與供應商應該注意到其中可能出現的問題。這樣才能真正使企業、供應商都從中獲益并使整個市場良性發展。

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