前言：對于已經加入國際市場競爭、走向世界的中國企業來說，ERP無疑是當前企業提升管理水平、理順內部機制、增加盈利和降低成本的最有效手段。然而，ERP實施難、水土不服等關于ERP的抱怨也經常見諸報端。一方面，再先進的管理思想和ERP軟件，也需要適合具體情況的本地化的實施才能確保成功，近年來SAP、漢普、聯想等企業在ERP的本地化實施上作出了非常有益的嘗試。另一方面，一些企業仍然抱著中學為體，西學為用DOUBLE-QUOTATION的想法，在引入和實施ERP過程中，往往是換湯不換藥，這樣的企業一旦實施ERP就會遇到極大的困難。
價值回歸
在2000年前，全球電子商務新經濟企業正處在鼎盛時期的時候，曾經有人指出，傳統企業的經營和管理模式不靈了，仿佛只要有了電子商務，企業就可以在一夜之間成功。然而，兩年以后，那些以電子商務為旗幟的新經濟企業卻銷聲匿跡、無人問津了，相反，傳統企業正在表現出持續、強勁的增長能力。與新經濟企業的炒作概念不同的是，傳統企業普遍將內部管理視為企業最主要的核心競爭力，并將ERP等信息化管理系統作為企業提高管理水平、降低成本的重要手段。因此，世界范圍內的ERP應用正在走出兩年前的低谷，隨著傳統企業對ERP需求的復蘇和增長，ERP的價值正在被人們重新評價和認識。
在我國，ERP的應用可謂方興未艾。一方面，SAP等國外著名企業管理軟件廠商仍然在產品技術、服務水平、市場占有率、實施成功率等方面處于絕對領先地位；另一方面，金蝶、用友等國內廠商也紛紛由財務軟件轉型到ERP領域，學習和模仿國外先進的ERP管理思想和經驗。在國際、國內ERP廠商的共同努力下，我國企業正在逐步加深對ERP的重要性的認識，并積極了解和介入到信息化建設的大潮當中來，形成了ERP廠商與企業雙贏的良好局面。
ERP為什么實施難？
一個成功的ERP項目，不僅需要有管理思想、優秀的ERP軟件，還必須有適應本地化應用的實施隊伍。在這方面，聯想ERP項目為我國企業應用國外先進ERP系統提供了許多值得借鑒的經驗和教訓。
聯想集團在短短十幾年時間里，從最初的幾十人的小公司發展到今天的中國PC市場第一名，市場占有率達30%以上的大型企業集團，創造了一個聯想式的騰飛奇跡。在聯想ERP實施初期，由于諸多原因，由SAP、德勤和聯想三方共同組成的ERP項目組，在實施后不久就陷入了困境，并在一段時間里處于停滯狀態。原因在于，老師在努力地教，學生卻聽不懂，聯想集團ERP項目負責人王曉巖說。
如果不打破過去的業務流程和管理模式，進行業務流程再造(BPR)，就不可能推動企業管理水平的進步和發展，ERP也就起不到良好的作用。是遷就和讓步于學生的不良習慣？還是堅持正確的業務流程、保證實施效果？在經過一段時間的磨合和爭論之后，聯想ERP項目組找出了問題的關鍵所在貼近具體情況的本地化實施。SAP的R/3系統自從1996年推出以來，已經成功應用在世界500強中的大部分企業，這里面包括了與聯想非常接近的IBM、HP、微軟、Intel等IT企業，應該說，R/3是目前最優秀的ERP系統。但在具體實施過程中，卻遇到了咨詢公司的顧問講不清、聯想的員工搞不懂的困難。
找到了問題的關鍵所在以后，接下來的難題就迎刃而解了。聯想集團高層迅速將各事業部的業務骨干抽調到ERP項目中來擔當重任，直接參與和領導業務流程的重組和再造，很快就理順了關系。在歷經一年多的艱難實施之后，聯想ERP項目取得了巨大的成功，僅僅在ERP上線的第一年里，就為聯想節約了成本6億元人民幣，集團財務報表從過去的30天變為半天時間，極大地提高了企業效率和競爭力。
由于我國的社會主義市場經濟的特殊性，通過聯想的ERP項目實施，許多國外ERP廠商開始意識到，有了先進的管理思想和好的產品，還不足以保證ERP在中國企業的順利實施。正如SAP在全球的上千家咨詢和實施合作伙伴一樣，尋求本土咨詢和實施的合作伙伴，是成功實施ERP項目的必要保證。
因此，實施難決不表明ERP產品本身不適用于中國企業，同樣，簡單易行也不并不代表企業的真正需求。一些ERP廠商為了遷就和取悅客戶，不僅本身不具備國際上的先進的管理思想，更是極大地簡化了ERP的實施過程，頭痛醫頭，腳痛醫腳，從表面上看，企業固然不必傷筋動骨、費盡周折了，然而實施效果卻不免差強人意。
對于任何一家企業來說，引入ERP系統都不會是一件輕松的事情，這意味著企業在五至十年的時間內，該ERP將成為企業管理的主要系統，以后的任何升級和變化都將依賴這一系統，一個優秀的ERP系統需要具有長遠的考慮和應變能力。而那些功能簡單、價格便宜、實施起來相對容易的ERP軟件，不僅不會為企業省下錢來，相反會增加以后的無謂開支甚至推倒重來。如果企業不能通過ERP學習到更先進的管理思想，就會在原有的管理水平上止步不前，至多是實現了過去人工操作的電算化而已，就完全背離了企業引入ERP的初衷。
隨著我國加入WTO之后，市場競爭趨于激化，企業指望舒舒服服地躺在原有的管理水平和模式下，是不可能在競爭中獲得成功的。只有努力學習國際先進管理模式和經驗，引進高水平的ERP系統和管理思想，才能使企業在國際競爭中取得優勢。
管理無國界
在面向國際化的市場競爭環境下，企業只有去適應復雜多變的國際市場，才能在激烈的競爭中求得生存和發展。這也是我國企業紛紛引入ISO9000、CMM等質量認證體系的原因之一。同樣，在ERP的實施和應用上，我們也只有適應國際化的競爭環境，與世界企業接軌，應用先進的技術和管理來增強競爭力，這也就是通常所說的管理無國界。
對于聯想ERP項目還有這樣一種說法，即中醫理論，持這種觀點的人認為，中國的企業要用中醫來治療，西醫(指洋ERP)根本不能適應中國企業具體情況。這種說法無視聯想ERP項目最終成功實施、并在當年就為聯想集團帶來巨大的經濟效益的事實，卻把眼光盯在了煉獄般的實施過程上。頭疼可能來自外感或者體虛，冶法則相對為汗法與補法，而西醫則一律開出止痛藥。(雁鳴《聯想、洋ERP和中醫》)，按照這種說法，我們大可以回到幾百年前，過著中醫、中餐美好的時光了。
在聯想成功實施ERP系統不久，聯想與神州數碼進行了分拆。正是在SAP R/3系統的幫助下，聯想集團與神州數碼集團成功實現業務拆分和剝離。業內人士指出，如果不是SAP R/3系統具有優秀的開放性和靈活性等特點，聯想與神州數碼的拆分決不可能在短時間內實現。在成功的ERP基礎上，聯想繼續引入了SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)等管理軟件，但是，無論如何變化，原有的ERP系統都是整個信息化管理的平臺。與中醫理論對實施過程的耿耿于懷相比，倒是聯想集團總裁楊元慶的回答要精彩得多。在聯想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個部門、每一個業務去推進。這時候整個公司就好像是個機器人，非常機械地完成各個部門的e化。而當聯想所有的業務都完成這一過程，同時各部門都越來越順利地協同開展工作，十倍、數十倍地提高效率時，信息化的好處開始凸現，聯想突然間發現自己在信息化的這個平臺上開始變得自由而協調。
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