ERP不僅是一種工具軟件，還包括服務、顧問和支持等多個方面。中小企業怎樣才能順利突破這些環節，成功實施ERP呢？企業在實施過程中尤其要避免ERP常見的‘三大誤區’。
在企業信息化建設過程中，ERP（企業資源計劃）建設無疑是最為核心的熱點項目。由財務軟件廠商所推動的ERP熱潮不僅波及到了大型企業，而且也逐漸向中小企業擴散。可以說，多數企業都處在準備上線、正在上線或已經上線的狀態。
但是，在看到一個個ERP項目在企業中開花結果的同時，我們也會時常聽到一些ERP失敗的慘痛案例。“不上ERP是等死，上ERP是找死”已經成為了一句在企業CIO中廣為流傳的“名言”。
ERP不僅是一種工具軟件，還包括服務、顧問和支持等多個方面。中小企業怎樣才能順利突破這些環節，成功實施ERP呢？企業在實施過程中尤其要避免ERP常見的“三大誤區”。
警惕宣傳陷阱
可以說，企業的信息化在很大程度上IT廠商的作用是不容忽視的。很多企業都是通過廠商或媒體的大量宣傳才認識、了解到什么是ERP、如何用ERP、找誰做ERP的。
信息化是一場革命，它不僅改變了企業內部流程，而且涉及到人員、制度、文化等各方面。如何讓企業的領導們認識到ERP給他們帶來的好處，并使之下定決心來實施就成為了ERP項目能否得以實施的關鍵。
于是，市場培育自然而然地成為了IT廠商的第一工作內容。一場IT廠商主導的ERP宣傳風暴就此襲來，并且還是持續的、強有力的宣傳攻勢。
大眾傳播媒體成為首要陣地。廠商利用電視、報刊、雜志、互聯網、技術大會、用戶大會等，所有可能的公共平臺進行大量前期宣傳，讓企業通過盡可能的渠道了解ERP、關心ERP，并結合到自己企業信息化建設上來。
特別在近兩年，隨著企業ERP市場的逐漸展開，“個性化ERP”、“微型ERP”等一個又一個針對中小企業的ERP推廣理念油然而生。
ERP銷售人員也是無所不用其能。當了解到某個企業有上ERP的意向時，通常會主動給對方郵寄相關雜志，實行宣傳轟炸。而且這種方式通常能夠奏效。
廠商不遺余力的培育市場，一個積極的結果是，讓企業的領導了解到或至少聽說過ERP，他們或多或少的有了一些實施信息化建設的想法。但是，另一個直接后果就是企業因為廠商的宣傳內容，而對ERP抱有很大的幻想。
某公司ERP咨詢顧問曾經這樣告訴記者，他在接觸客戶的過程中感覺不少企業中了廠商的宣傳“陷阱”，因而對ERP要達到的目標要求過高。特別是在一些對信息化應用了解不深的中小企業中，企業的領導甚至會認為實施ERP以后，庫存就能立即減少多少，銷售能迅速提高多少。
這位咨詢顧問認為，這種理想是不太現實的，實施ERP的效果并不是立竿見影的，可能只是對企業管理水平的一種提升，甚至還可能增加成本。
對ERP概念的含糊，也造成了企業在產品選擇上的盲目性，有些企業甚至對產品的行業特征還不了解，就匆匆上馬。試想，如果拿證券行業的ERP照搬到制造業又怎么會成功呢？
因此，企業要跳出宣傳“陷阱”，認認真真的學習ERP。在自身做足功課后，才能真正選擇適合企業發展的ERP，并充分發揮作用。
實施主導靠大家
企業信息化是關系到企業全局的事情，ERP對于中小企業更需要一個長期的實施和適應過程。從選型、調試、試運行、實施到運維，該由誰來領導，誰來推動？
最初，這是一個由“信息部門主導”的過程。因為他們對IT技術最了解，也能選擇適合企業的信息系統。一般來說，根據競爭對手的情況，針對本企業的業務需求，信息部門提出一個相應的解決方案。如果領導同意，業務部門也沒有異議，這個項目便可以實施開發。
但是，由信息部門主導的信息化項目，很難得到業務部門的支持。他們認為，技術人員很難做出業務部門真正需要的方案。有些系統不僅沒有減輕業務部門的工作量，反而還增加了不少煩瑣的程序。其結果是，項目遲遲不能啟動，或者進展緩慢。最終還得一把手強力推進。
因此，很多專家或顧問提出應該是“一把手”工程。信息化失敗的風險較大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持，降低風險。而ERP往往與管理改革、流程重組以及權利再分配等緊密相關，關系復雜，需要協調各方面的利益。如果“一把手”來推動就會順利得多。
但是當安全生產、減員增效、環境保護等等都需要成為“一把手工程”時，企業的領導又有多少精力來參與信息化項目呢？
也有人提出，既然是信息化建設是為業務部門服務的，就應該讓業務部門來主導。但是，業務部門往往從各自部門利益出發，而不是從企業全局出發，提出相應的業務需求。如果部門需求有所變化，就要求更改系統或重新開發，這對企業的信息整合和系統整合帶來更多困難。
對此，ERP咨詢顧問何元的觀點卻有所不同。他認為，實施ERP不是哪一個部門、哪一個人的事情，而需要一個項目組來共同完成。項目組織的合理與否，決定了ERP項目的成敗。
在何元所服務的客戶中，他要求企業實施ERP的項目組至少要包含以下幾位組成部分：業務部門領導、核心業務人員，和信息部門人員。
其中，業務部門的主要領導，如部門主任或負責該部門的副總，他們擁有決策權，由他們拍板決策；而核心業務人員最能理解并表達業務部門的需求，比如銷售、財務、研發等每個部門都要出一個業務骨干；信息部門全程參與，一方面，他們理解ERP系統的功能，并可進行知識轉移。另一方面，他們能夠把業務部門的需求轉變成IT的形式。
這應該是一個企業的ERP項目組織架構。他們與廠商派出的實施顧問充分溝通，共同合作，推進ERP項目。
重結果更要重過程
用什么來衡量ERP的成敗？這是企業在實施ERP之后的一個普遍盲點。很多中小企業的領導認為，ERP上線順利、成本又不高就是一種成功，這是典型的“結果導向”型項目。
注重結果的企業，在乎的是ERP形式。領導或信息部門甚至可能要求1個月就上線，這一方面是迫于中小企業業務的壓力；另一方面，也是“面子工程”的直接表現。
但一個真正成功的ERP項目包含兩層含義，一個是實施成功，一個是應用成功。實施成功只是意味著項目成功上線，應用成功應該是項目的持續性應用和推廣，同時為企業帶來價值。
SAP公司中小企業事業部總監黃曉儉在接受記者采訪時曾這樣說過：“ERP是一種復雜的管理技術，它不是財務軟件，不是制造軟件，不是物流軟件，不是人力資源軟件，不是客戶關系管理軟件，不是供應商關系管理軟件……ERP是所有這些軟件的總和。這就像人的身體，你會說你的心、肺、肝臟是獨立于你的大腦而存在嗎？”
他說到了ERP的實質。企業要想充分利用ERP提高效率，增強競爭力，除了成功實施外，還應追求成功應用。這就要求企業的ERP項目組充分重視從選型、調試到試運行的全過程。這是ERP應用成功的重要前提。
對于實施，何元介紹說，他所服務的公司提倡“過程導向”的ERP實施方法。每一步都有文檔記載，詳細、清楚的文檔保證了每個步驟的科學性，因而也在一定程度上確保了ERP的成功應用。
就中小企業來說，由于企業本身制度相對靈活，業務相對波動性大，因而更應注重綜合管理。中小企業實施ERP，應根據計劃，制定出項目的各階段標志，按照這些標志檢查項目內容進程和質量，使得項目計劃具有可操作性和安全性。科學的管理、隨時監督項目的風險大小和質量水平。
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本文標題：警惕宣傳陷阱 看清中小企業ERP誤區
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