談起ERP項目，必談到風險與失敗，大概是出自婦孺皆知的“找死等死說”或者是某媒體不負責任的“ERP成功率為零”罷。但是，知識經濟的今天，效率和成本已經成為公司生存和發展的根本要素，企業管理的信息化已經成為現代企業的必然選擇。ERP無法躲避，只能去探討如何減低風險，提高項目的應用效果。
1. 來自人的風險的規避
一個被叫得很熟的口號是“一把手工程”，足以見企業一把手在項目中的重要意義。但一把手在項目中扮演怎樣的角色，參與多深，對項目的成敗影響很大。實踐證明，一把手不可能有充足的精力參與到項目中去，他只能扮演項目的戰略決策者，仲裁人和激勵者，項目的真正領導者和推動者應該是緊跟在他后面的經他充分授權的一個人。如果過分地強調一把手在項目中的重要性，一把手又真正地要身先士卒，如果項目中的很多事都要一把手來參與決定的話，一把手很可能成為項目進程中的“瓶頸”，很多任務會因為他的時間的沖突而進展不下去。一把手是一個企業的靈魂，但凡涉及到企業傷筋動骨的項目都要他來拍板，都是所謂的“一把手工程”。所以對“一把手工程”的理解不能片面，過于片面會走向另外一個極端。
項目經理是項目的具體領導者和執行者，通常用戶方和咨詢服務商各安排一個項目經理。項目經理的稱職與否對項目影響很大。項目經理在項目中主要責任是項目的控制、協調和指揮。溝通能力、控制能力對項目經理來講是至關重要的兩項能力。責任心、敬業精神是項目經理必須具備的品格，兼聽并蓄是項目經理必須遵從的工作方式。項目經理在項目中處于承上啟下的位置。承上，接企業的最高管理者，要充分理解企業最高管理者對企業發展的戰略，啟下，要把企業領導者和項目委員會的意圖完整地傳導給項目的執行者。項目經理要有很強的執行力，切忌老好人來做項目經理，也切忌項目經理成為“海綿墊”，如果項目中的很多矛盾到項目經理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項目的崩潰留下了蟻穴。
每在項目啟動前，用戶方組建項目小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來，的確，今天的企業都是一個蘿卜一個坑，沒有閑人。但所有經歷過的項目都告訴我們，ERP項目是一個永續的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以一定要在項目進行過程中培養出企業自己的能保證后期應用推廣和深入應用的人才。作為用戶方項目組的成員，我們通常叫“關鍵用戶（keyuser）”，來自于企業的業務骨干，和技術顧干，需要能夠“講出來，做下去”。參與項目的業務骨干需要能把目前的業務流程和業務需求講清楚，能夠理解供應鏈的管理思想，能有企業全局的觀念，有一定的電腦應用經驗，積極參與項目小組的方案討論，最終有能力向業務部門解釋項目小組設計的方案，有能力推動項目的有效執行。參與項目的技術骨干要有能力學會系統應用的日常維護和后續的外圍開發。用戶在組建項目組的時候，既要考慮到參與項目的員工的穩定性，也要考慮到項目組成員的學習能力和創新能力。
更準確地講，ERP項目不僅是一個“一把手工程”，更是一個全員項目。幾乎關系到企業中的每一個員工。要涉及到觀念的轉變，工作方式的轉變，流程的轉變。在項目的實施與推廣過程中，參與項目的絕不僅僅是項目小組的幾個人，而會是更多的人。他們需要接受理念的培訓，流程的培訓，系統應用的培訓，他們還要參與整理數據。在項目中要調動每一個參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會性—被尊重—自我實現），循循利誘，讓每個人都發自內心積極地參與工作，讓他們能感到項目推廣過程中給他們自身帶來的實惠，譬如工作能力的方面，事業發展的方面，企業發展后他們的個人收入方面等等。簡單的說教和施壓往往適得其反，表面文章做好了，但實際應用的時候就掉鏈子，在數據整理和上線前培訓往往會暴露問題。
外部顧問的問題也是一個關鍵風險所在，也是企業最關心的問題和難于回避的問題。在選型和選顧問公司的時候，用戶方永遠處于信息不對稱的弱勢那一方，即使選型過程拖得很長也難得要領，雖然在這個階段接觸很多供應商，但公說公有理，婆說婆有理，得到的信息越多，越是難以決策。我個人認為，產品方案的決策倒是簡單一些，從產品提供商的實力、發展和行業應用與產品說明可以有一個簡單客觀的選擇。產品是相對靜態的，在實施過程中變數不大。但實施的質量更多來自于直接提供服務的顧問。對顧問公司的考察包括公司本身和項目顧問兩個方面。顧問公司是一個典型的知識密集型組織，它的管理不同于傳統的制造型組織。決定顧問公司的穩定性主要取決于兩個方面，一個在現金流，一個在員工對組織的認同度，即企業文化。從顧問公司的人員規模和正在服務的項目規模可以大概考察到顧問公司的現金流是否正常，從與顧問公司銷售、顧問和高層的反復接觸，可以感覺到組織是否有一致的愿景。從顧問公司項目的管理方式，知識管理體系可以看到這家公司是在謀取長遠發展還是追求短期利益。在參觀樣板案例的時候邀見相關顧問可以了解顧問的穩定性。顧問個人的考察，應著重于行業經驗和項目管理經驗，要溝通順暢、思路清晰、有組織能力、有執行力、有說服力。
2. 來自流程的風險和規避
必須要認識到，ERP是一個管理模式的概念，而不是一個軟件的名字。引進ERP的時候必須對管理模式的轉變做好準備。新瓶裝舊酒，換湯不換藥的做法都會對ERP的應用效果大打折扣。
早幾年，提到ERP，必談BPR（業務流程再造，或叫業務流程重組）。但由于再造的難度大和失敗的案例多，以后就有人不提BPR了，改提BPI（業務流程改進或業務流程優化）。但在實施過程中往往走到另一個極端，無論用戶還是顧問公司都盡量回避“BP”，這就又錯了。
企業在實施ERP以前，信息不共享，無論是有部門級的信息系統也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存在信息壁壘，形成一個個的信息孤島。組織架構以職能建立，多是樹形的科層制組織結構。部門間不僅存在信息的壁壘，權利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協調的工作量很大，甚至協調的難度也很大。
ERP的設計基于信息共享平臺，強調物料流、資金流和信息流的統一。基于全程供應鏈的管理思想，供應鏈管理思想要求組織結構是跨職能的水平型結構。供應鏈管理須要協調大范圍內的活動與流程。這些活動與流程往往跨越職能部門，包括采購和發料、進出口運輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫存控制與管理、供需計劃、訂單處理、生產計劃、運輸、加工，以及客戶服務等等。這些活動被看作是一個前后關聯的系列，它們需要整合、協調與同步，這就是供應鏈管理的本質。所以，在ERP項目的推進過程中，要讓用戶徹底理解供應鏈管理的實質，接受供應鏈管理的思想，要讓用戶意識到他們每天從事的工作是一系列關聯的活動，而不是分散的、孤立的活動。如果認識不到這一點，在涉及到跨部門或跨職能邊界尋求效率改進的機會時，就總會遭遇到來自這些部門的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP項目的實施過程中把這個環節忽略了。
德勤顧問公司（Deloitte Consulting）的最新調查指出，北美91%的制造商將供應鏈管理列為最關鍵或非常重要的企業成功因素。
當然，變革需要條件和機會。我們相信，項目推進過程中，為了降低項目的風險，首要的是供應鏈管理思想的普及與滲透，在管理層與執行層完全理解的基礎上推進變革。變革是一個持續的過程，不是一蹴而就，也不是一夜間的變化。變革的動力要有持續的支持。
ERP的系統跑起來只是第一步，用的好需要“形”和“神”的統一。
3. 來自項目管理的風險和規避
項目管理也是一門學問，現在已經得到越來越多的人的重視了。
作為一個項目，其目標和范圍首先必須是明確的。但實際的ERP項目往往又是模糊的，用戶方面和顧問方面在這里往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點，一方想稀里糊涂地少做點。都會給項目帶來風險。項目啟動之后，合作雙方已經完全被綁在了一條船上，沒有你我之分，成功與失敗對雙方都一樣重要，這個時候，雙方要實事求是地評估項目資源（即投入項目的資金、時間和人力），制定切實可行的項目目標，圈定切實可行的實施范圍。很多項目在完成之后也無法明確項目的效果，缺乏項目實施前后量化的指標比較，這就提醒我們，在項目啟動之初，雙方要盡可能收集業務過程中的可測量的指標，如庫存周轉率、庫存資金占用、按期交貨率、一次檢驗合格率、客戶投訴率、財務報告時間等。
項目組織的完整性是對項目成功的保障。通常需要有合作雙方高層參加的項目領導小組，負責保證和協調項目所需的資源，決策項目相關的重大變革。雙方合作的項目小組是項目推進過程中的常設機構，必須確保項目小組中人員的穩定性和對工作的勝任。
我們必須看到，ERP項目不同于小型的業務管理系統，它是一個幾乎覆蓋企業所有業務部門的系統，而且在實施過程中還會牽扯到組織和流程的變化，甚至權力和義務的重新分配，ERP項目的推導是一個復雜的系統工程。把一個對開的年畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上，就不是一件容易的事，既需要技術也需要方法。顧問公司在幫助用戶實施ERP項目的時候，既在項目方案方面給客戶帶來幫助，在項目實施方法和項目管理方面帶來的價值也不可小覷，事實上，后者對把控項目的質量和風險更加重要。
各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實施方法論，但真正理解項目管理精髓的ERP項目經理仍然還是今天社會的稀缺資源。項目實施方法不是一成不變的，筆者以為，項目實施方法一定會依據項目對象（用戶企業的規模和用戶方項目組成員的素質因素等）、項目范圍、項目實施周期、顧問水平等作適當的調整，不可能形而上學，一成不變。重要的是抓住項目管理的核心要素：范圍、時間、質量、成本。
一個客觀可行的項目計劃非常重要。項目上線時間及系統切換時間的宣布一諾千金，絕不可以輕易變更，特別是延期變更。只要有一次有理由的延期，項目組成員和最終用戶就會對項目計劃不以為然，他們會相信做不好工作一定還可以有下一次的延期上線的決定。我也不建議在安排項目計劃的時候，留出所謂的Buffer，項目計劃中有了預留的寬容，會給計劃的嚴格執行留有余地，從項目的一開始就給項目組留下了討價還價的空間。在項目上線時間臨近，資源又不能充分保證的時候，寧肯砍項目上線的范圍，也要保證項目上線的準時。
有效的項目管理還必須要做到有效控制用戶對項目的關注焦點。項目的成功與否，著眼點應該在全局，而不在局部，絕不可以因個別用戶或者個別顧問的過于專注把項目帶入局部的精雕細刻。一個項目的推進，好比給一個木箱裝箱蓋，箱蓋四個角的螺絲要輪番循序漸進地擰，絕不可以把其中一個擰緊了才去擰第二個，那樣做，無法把箱蓋平平整整地擰上去，擰到最后還不得不把已經擰緊的螺絲再退兩圈下來，搞不好還會把箱蓋擰裂。
4. 來自數據的風險和規避
人們常說兩句話，一句叫作“三分軟件，七分實施，十二分的數據”，另一句叫作“垃圾（數據）進，垃圾（數據）出”，足以見數據對項目的重要。
項目實施過程中，顧問要在方案確定后，就及早與客戶討論數據格式，編碼規則等規范，幫助客戶制訂靜態數據的數據收集模版，并定期跟進客戶的收集過程，確保按計劃完成。
項目上線前的動員，要再次向全體用戶重申數據的重要性，強調數據錄入的及時性和準確性。上線初期，項目組對每日的數據的準確性都要做檢查，要出數據差異報告，隨著數據準確率的提高，數據差異報告的發布周期可以改為一周。必要時，系統數據差異的總結可以成為公司周例會的一個內容，充分加強各部門主管對數據準確性的認識。不少的企業在系統上線初期，甚至采用獎懲手段來確保系統采集數據的準確性。
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