近年來，全球范圍內信息技術的迅猛發展，使得任何一家企業都面臨著要用新的管理模式改造自己的問題，MRPⅢ就是這樣一種值得探討的管理模式。
MRPⅢ概念的提出及其思想淵源
MRPⅢ概念最初由國際計算機有限公司提出，其主旨在于尋求制造資源計劃（MRPⅡ）與適時管理（JIT）的有機結合，國際計算機公司以如下框圖表述MRPⅢ的邏輯：
國際計算機公司對MRPⅢ的詮釋獲得了廣泛的認同，它基于人們對MRPⅡ及JIT的傳統認識。人們通常認為，MRPⅡ是一種以物料需求計劃為核心的管理體系，它要求企業按計劃來配置資源，整個物流都是在計劃驅動之下，因而MRPⅡ又被稱為“推動式”管理。
同樣，人們也比較普遍地認為JIT是一種以看板為核心的管理體系,它要求根據市場需求決定生產什么、何時生產、生產多少。因而，JIT的物流更像是市場在拉動，故又被稱之為“拉動式”管理。
“推動式”也好，“拉動式”也好，都有其特定的適用性，又都面臨著不好解決的問題。若將兩者有機地結合起來，就可能取得“1＋1>2”的效果。這種看起來再樸素不過的想法，也就是MRPⅢ誕生的思想淵源。
MRPⅢ現有概念體系的不足
MRPⅢ概念提出以后，很多人做了許多有益的嘗試，總體的感覺是似乎成效不夠卓著，至少比不上MRPⅡ和JIT那么引人注目，這也從一個側面反映了MRPⅢ概念本身的不足:
沒有明確的管理理念，缺乏一個最終的價值標準和是非觀念。
沒有明確的資源配置規則，找不到管理系統改造的出發點和落腳點，其它管理技術也難以很好地融合。
缺乏有效的管理內容和技術手段。僅僅將物料需求計劃（MRP）和看板技術相結合應用于物流系統，外加一個“專家”系統，協調長期與短期調度的矛盾，給物流協調帶來了很大的任意性，更難以兼顧企業的成本、質量等其它方面。
或許正是由于上述MRPⅢ概念的先天不足，實踐中的MRPⅢ往往更像MRPⅡ，只不過將短期調度中的計算機指令改成卡片（“看板”）罷了。原來所期望看到JIT的那種低成本、高質量和高度及時的優點，千呼萬喚不出來。
新的MRPⅢ概念體系
雖然了解了原有的MRPⅢ的思想淵源及不足，要豐富MRPⅢ概念并使之成為可能仍有些問題需要解決：是否真的有必要將MRPⅡ與JIT結合起來？是否還可以結合其它什么東西？MRPⅡ與JIT的區別到底在哪里？它們怎樣結合?其實，解答上述問題并不難。眾所周知，MRPⅡ曾經成功，JIT更是大放異彩。MRPⅡ源于福特開創的大量生產方式（MassProduction）,JIT則源于豐田公司開創的精益生產方式(LeanProduction)。人類社會已經從大量生產方式過渡到精益生產方式，JIT無疑是個方向。但市場交易成本（Transactioncost）的存在，凡事“Justintime”也會有碰壁的時候，充分利用MRPⅡ的計劃技術，就不會因沒有遠慮而近憂纏身。當然，日本制造業80年代的風風火火與歐美制造業90年代的迎頭趕上，也說明了兩者應該結合。
而事實上，盡管新的管理理念層出不窮，最基本的管理模式仍然只有MRPⅡ與JIT兩種。因為如前面所述，它們代表了人類制造業的兩個時代，而人類社會制造業除去這兩個時代和我們不愿走回去的匠藝生產時代外，新的時代還沒有到來。MRPⅡ與JIT的區別在于：JIT認為所有不能使顧客增加對企業產品和服務購買的要素均為浪費，如庫存、質量不合格、提前期、批量、搬運、設備停機保養等，必須加以杜絕；而MRPⅡ則認為這些量存在一個經濟值，必須停留在一個水平，否則代價更大。基于對浪費的認識不同，兩者在資源組織原則上也大相徑庭。MRPⅡ將顧客需求分解成一系列有層次的子功能來實現，因而，其資源組織原則是面向功能的。JIT則是將顧客需求分解成若干個過程來實現，因而其資源組織規則是面向過程的。這一結論通過比較典型的MRPⅡ企業和JIT企業的物流、資金流及業務流都不難得出。這種對浪費（增值）的不同認識，以及資源組織原則的不同，又會導致資源組織外在表現形式的不同：JIT是流水型的，MRPⅡ是網絡型的，以更方便地達到各自增值目的。這些就是MRPⅡ與JIT的本質不同。至于“推”和“拉”之說，乃至“柔性不同”，或者“MRPⅡ總是仰仗各種經濟批量、經濟周期走走停停，不像JIT那樣“積極進取”等等只是表現形式罷了。
顯然，MRPⅡ與JIT的結合有兩種可能：一種是基于MRPⅡ面向功能的組織資源形式，加上JIT的技術手段，另一種是基于JIT面向過程的資源組織形式，加上MRPⅡ的技術手段。至此，我們已經可以為MRPⅢ的概念描繪一個比較清晰的輪廓，即它應滿足以下幾點要求：
是MRPⅡ與JIT的有機結合；
有一個明確的管理理念；
有明確的資源組織配置原則；
有足夠豐富的管理內容和技術手段。
筆者認為，一個新的MRPⅢ概念可以這樣定義：MRPⅢ是一種管理思想，旨在通過合理統籌，全員參與，杜絕一切浪費，達到顧客滿意，取得競爭優勢。這里“合理統籌”表明MRPⅢ應充分吸收MRPⅡ計劃的思想和技術。“杜絕一切浪費”則源于JIT對浪費的認識。“全員參與”原本是JIT的一塊基石，后來亦為MRPⅡ所采納。“取得競爭優勢”則指明了公司市場環境立足之本和努力方向，而“顧客滿意”代表了MRPⅢ最終的價值標準。
關于MRPⅡ的資源組織原則，筆者認為：MRPⅡ應該是面向過程的，即與JIT相同，這也是新的MRPⅢ與原來MRPⅢ的本質區別——它是高度JIT化的，而不是MRPⅡ化的。與之相對應的資源組織形式亦應多為流水型的，企業組織呈“扁平化”；也不需像MRPⅡ組織網絡上的資源那樣，使用過于復雜的計劃技術和跟蹤手段——或許這也是一種浪費。
關于MRPⅢ的內容和技術手段，筆者認為，MRPⅢ應在面向過程的資源組織原則下配備以下幾個子系統：市場拓展系統、及時性生產服務系統、全面質量管理系統、全面成本管理系統、全員參與系統、設備系統性保養系統，即兼顧“TQCS”（T——時間、Q——質量、C——成本、S——服務）。
市場拓展系統重點應是保證顧客滿意，使用的技術手段主要應是能使顧客滿意的經營戰略（CS）。及時性服務系統的重點是運用能杜絕一切浪費的辦法進行職能和業務流程設計，建立起直線型的資源組織形式和流水作業機制，使用的技術手段主要是“需求拉動”技術和“鼓點法”。全面質量管理系統應以“銷售解答”（Solution）和“使顧客富裕”（Enrichingthecustomer）作為質量標準。重點是將質量、功能、配置（QFD）邏輯運用于設計、制造、供應、服務等各個環節。并用內部顧客制度、質量工程學（TM）和統計過程控制（SPC）保證其有效性和穩定性。全面成本管理系統重點應是建立有效的責任中心和績效評估系統。主要手段是作業成本管理（ABM）以及工業工程（IE）、質量控制（QC）及價值工程（VE）。全員參與系統重點是提高員工的參與程度，主要技術是小組運作、提案制度及5S管理。設備系統保養重點是提高設備管理水平，主要技術手段應是設備系統性保養（SM）。當然，還應包括一個優秀的管理與決策信息系統——即經常被誤認為就是MRPⅢ本身的那個東西。
新的MRPⅢ概念，體現了MRPⅡ與JIT的結合，有明確的管理理念，有明確的資源配置原則和管理內容、管理技術。克服了原來MRPⅢ的不足，已經具備了管理理念的模樣。而諸如虛擬制造（VM）、并行工程（CE）、業務過程重組（BPR）、靈活制造（AM)等更多的是針對技術層面而言，他們的技術特長應同樣被MRPⅢ所兼收并蓄。企業資源計劃（ERP）則只是強調對MRPⅡ的技術擴展，其真正的管理內涵應該與本文的MRPⅢ相同。計算機集成制造系統（CIMS）則應按JIT（MRPⅢ）的資源組織原則進行集成，而不至于汗流浹背地“自動化一個爛攤子”。
結束語
盡管新的管理理念和管理技術仍不斷涌現，但MRPⅡ和JIT仍然代表著兩種最基本的管理模式，人類社會制造業的JIT取向亦已不可逆轉。研究和推廣MRPⅢ，使之在JIT化的管理理念和資源組織原則基礎上，使用MRPⅡ的計劃統籌技術，并認真吸收其它管理新技術，是一件意義深遠，大有可為的事情。我們呼喚更多的管理工作者和信息工作者投入這一行列。
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