前言：
隨著信息化技術(shù)的深入應(yīng)用，影響企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)信息也在飛速地增長，比如供應(yīng)商信息、產(chǎn)品信息、庫存狀況、客戶信息、訂單數(shù)據(jù)、交易信息、時間和環(huán)境信息等等。當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)豐富到一定程度，BI便成為了企業(yè)決策者進(jìn)行判斷的重要依據(jù)。作為復(fù)合肥行業(yè)的領(lǐng)跑者，史丹利化肥股份有限公司通過天之華實(shí)施的BI系統(tǒng)重新定位，將數(shù)據(jù)從以往后勤的支持角色走向策略性發(fā)展，通過激活組織引領(lǐng)企業(yè)變革。
圖1 史丹利化肥股份有限公司
信息化，如箭在弦
史丹利化肥股份有限公司是一家集高塔復(fù)合肥及其它新型復(fù)合肥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型現(xiàn)代化復(fù)合肥企業(yè)。公司成立于1992年，于1995年正式建廠，總部位于山東省臨沂市，在山東、吉林各地?fù)碛?個生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了在全國生產(chǎn)、營銷和服務(wù)的總體布局，現(xiàn)有總資產(chǎn)43.63億元，占地面積3500畝，年生產(chǎn)能力460萬噸，是全國最大的高塔復(fù)合肥生產(chǎn)基地。目前，史丹利在全國31個省、市、自治區(qū)建立了以縣級為單位的2000個銷售網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷日本、澳大利亞等國家和地區(qū)。據(jù)史丹利化肥股份有限公司副總裁楊其洪回憶，2002年到2008年是史丹利的飛速發(fā)展期，從1個億的市值規(guī)模做到了20個億，一躍成為了中國復(fù)合肥行業(yè)的領(lǐng)跑者，然而在飛速發(fā)展的同時史丹利也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：
1.銷售體系混亂：史丹利管理層在初期對于銷售的區(qū)域并沒有清晰的劃分，銷售經(jīng)理為了爭創(chuàng)營收展開了跑馬圈地的活動，導(dǎo)致銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)的區(qū)域分散，這種離散的銷售體系不僅因?yàn)椴煌牡赜蛱攸c(diǎn)增加了銷售經(jīng)理的工作壓力，另外一方面地域跨度也帶來了路途上大量時間成本的浪費(fèi)。
2.供應(yīng)鏈不合理：由于化肥本身存在著較強(qiáng)的季節(jié)性，旺季的時候自然供不應(yīng)求，當(dāng)時銷售如果想要優(yōu)先生產(chǎn)自己的訂單，需要跟生產(chǎn)調(diào)度人員打好關(guān)系，甚至“賄賂”生產(chǎn)人員，由于生產(chǎn)訂單沒有一套合理的系統(tǒng)進(jìn)行支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法掌握目前的生產(chǎn)運(yùn)營狀況。
3.職能管理不清晰：公司的財(cái)務(wù)管理上貨款經(jīng)常對不上賬，只有到年底才能統(tǒng)計(jì)企業(yè)全年盈虧情況。由于對成本、銷售沒有管控，在最高決策者的概念里沒有銷售額的實(shí)時統(tǒng)計(jì)，如果需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的話，僅各縣一級的歷史銷售額就至少需要花費(fèi)15天時間。
BI，洞察全局
針對這種情況，信息化的建設(shè)如離弦之箭不得不發(fā)。楊總介紹史丹利從08年3月開始，首先自建了電子商務(wù)平臺，通過電子商務(wù)平臺解決了訂單的管理、跟蹤；隨后實(shí)施了SAP的ERP系統(tǒng)，解決了企業(yè)內(nèi)部“三流”整合的問題。在后續(xù)信息化的建設(shè)上是否實(shí)施BI、何時實(shí)施BI便成為了擺在他面前的一道選擇題。雖然一般情況下BI系統(tǒng)都是在ERP實(shí)施之后才開始規(guī)劃的，然而楊總在經(jīng)過深入分析后，堅(jiān)決在實(shí)施ERP的同時實(shí)施BI系統(tǒng)。在他看來，電子商務(wù)解決了銷售問題，ERP解決了企業(yè)內(nèi)部“三流”整合的問題，那么實(shí)施BI則是解決了管理決策問題。企業(yè)必須通過BI讓最高決策者了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對整個企業(yè)有個全面洞察。此外，BI的實(shí)施也可以使最高決策者感受到信息化的力量，直觀的看到信息化的成果。
在BI的建設(shè)上，楊總認(rèn)為首先要了解各層級管理者要什么，因?yàn)锽I系統(tǒng)服務(wù)的對象是管理者而不是最基層的業(yè)務(wù)人員，BI屬于高層級的分析系統(tǒng)，不是基本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。其次，BI不僅僅是管理最原始的報(bào)表和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，還要通盤考慮各業(yè)務(wù)單元的高級管理人員想看到什么、獲得什么，包括不同事業(yè)部的相同業(yè)務(wù)單元的需求。
此外，BI的建設(shè)必須把需求設(shè)計(jì)好。它不是一個簡單的需求匯總和整理，而是一定有所思考，對數(shù)據(jù)有所分類，理清數(shù)據(jù)的邊界，掌握主要關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，并且這個需求一定是一個持續(xù)的過程。比如當(dāng)初史丹利在BI實(shí)施的初期，財(cái)務(wù)部只提出了資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表三張報(bào)表，后來隨著BI的不斷深化應(yīng)用，不斷有新的需求提出，目前已經(jīng)達(dá)到了38個。
最后，作為BI的實(shí)施而言必須是一把手工程，企業(yè)管理信息化工程難度大，周期長，牽涉面廣，“一把手”與戰(zhàn)略改革和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān),要想使BI真正發(fā)揮作用，系統(tǒng)的引入與實(shí)施必須是“一把手工程”，這就要求企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)對待信息化項(xiàng)目要高度重視，直接參與，親自拍板，督促落實(shí)。
在很多人看來，技術(shù)可以模仿，經(jīng)驗(yàn)可以積累，然而服務(wù)能力是不可復(fù)制的。由于史丹利在ERP實(shí)施初期聘請外資實(shí)施團(tuán)隊(duì)后領(lǐng)教過了“文化差異”帶來的沖突，因此在BI系統(tǒng)上選擇了對中國企業(yè)深入理解，經(jīng)驗(yàn)豐富的天之華本土團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施。天之華在BI過程中嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行，從項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目驗(yàn)收都有一套嚴(yán)格而完備的管控機(jī)制，配備人員進(jìn)行全程跟蹤，為項(xiàng)目成功實(shí)施提供了重要保障。
圖2 系統(tǒng)架構(gòu)
天之華，卓越實(shí)踐
通過天之華為史丹利建立的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，史丹利整合了SAP的ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，合并和清洗業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)報(bào)表和分析儀表盤，實(shí)現(xiàn)信息及時、準(zhǔn)確、簡單的分發(fā)，通過利用商務(wù)智能系統(tǒng)從SAP ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中抽取物料、客戶、訂單等數(shù)據(jù)，采用存儲過程從相應(yīng)的表中抽取數(shù)據(jù)，每日計(jì)劃執(zhí)行。通利用Business Objects Web Intelligence XI天之華為史丹利財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、營銷等部門設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)報(bào)表，使用Xcelsius設(shè)計(jì)分析儀表盤，目前史丹利包括各子公司在內(nèi)報(bào)表已經(jīng)超過了100張，所有業(yè)務(wù)報(bào)表和分析儀表盤都可以通過Web服務(wù)器在瀏覽器上訪問。
圖3 領(lǐng)導(dǎo)儀表盤
系統(tǒng)在每天晚上進(jìn)行數(shù)據(jù)的抽取、清洗、轉(zhuǎn)換和加載工作。在第二天上班時間，用戶可以看到前一天的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)支持5個并發(fā)用戶和1個命名用戶訪問系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、報(bào)表、儀表盤等。
圖4 產(chǎn)銷同比分析表
在楊總眼中，通過天之華實(shí)施的BI系統(tǒng)，切實(shí)解決了史丹利在商業(yè)智能數(shù)據(jù)應(yīng)用上的實(shí)際問題：
1.理解業(yè)務(wù)幫助決策：通過利用BI幫助最高決策者理解業(yè)務(wù)的推動力量，認(rèn)識是哪些趨勢、哪些非正常情況和哪些行為正對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。
2.衡量表現(xiàn)考察績效：通過BI可以用來確立對員工的期望，幫助他們跟蹤并管理其表現(xiàn)，直接以BI的數(shù)據(jù)列表進(jìn)行績效考核。
3.改善客戶關(guān)系：BI能為顧客、員工、供應(yīng)商、股東和大眾提供關(guān)于企業(yè)及其業(yè)務(wù)狀況的有用信息，并通過先進(jìn)的信息化手段從而提高企業(yè)的知名度。對此楊總舉了一個形象的例子：曾經(jīng)史丹利的業(yè)務(wù)經(jīng)理前往一家經(jīng)銷商那兒，在自帶的筆記本上利用BI為經(jīng)銷商展示了去年他的銷售情況，而與此同時史丹利的競爭對手卻還在利用傳真提交訂單，信息化的魅力頓時讓經(jīng)銷商感慨萬千，深的經(jīng)銷商的好評。
最后，楊總介紹天之華不僅幫助他們順利的實(shí)施了BI系統(tǒng)，在授人以魚的時候還授以漁，為史丹利自身培養(yǎng)了一支信息化的隊(duì)伍。目前，史丹利的IT運(yùn)維人員在項(xiàng)目中學(xué)會了熟練使用BI的前端開發(fā)工具，掌握了維護(hù)系統(tǒng)的方法，可以獨(dú)立完成系統(tǒng)的維護(hù)工作，包括數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、ETL調(diào)整、報(bào)表修改、新建報(bào)表、權(quán)限維護(hù)等。
后記
隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、社交媒體的高速發(fā)展，楊總認(rèn)為未來BI的應(yīng)用必然更加貼近企業(yè)，未來一定是一個智慧分析洞察的時代。在大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)部管理中，BI系統(tǒng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成一個關(guān)鍵系統(tǒng)，并通過它來驅(qū)動整個企業(yè)進(jìn)一步增長。在針對BI實(shí)施過程上，楊總也為其他CIO們帶來了自身經(jīng)驗(yàn)上的分享：
第一，BI必須明確需求，BI實(shí)際上是為管理者使用的，在實(shí)施之前必須充分了解他想要看到的數(shù)據(jù)信息，必須深入思考引進(jìn)這樣的一個工具，到底是想解決什么樣的問題。
第二，實(shí)施人員必須非常熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，同時必須要具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。BI實(shí)際上是一個管理項(xiàng)目，既然是管理項(xiàng)目，涉及到的內(nèi)容就是對管理的改變，要對管理改變，必須對自己做的行業(yè)非常熟悉，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題。
第三，必須有高層親自參與到項(xiàng)目當(dāng)中，使得項(xiàng)目得以很好地執(zhí)行。BI涉及到管理的改變，這就不是IT一個部門能推動得了的，不能光把包袱甩給IT部門，必須由高層親自來抓。
圖5 史丹利化肥股份有限公司副總裁 楊其洪
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本文標(biāo)題：天之華：助力史丹利發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之美
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