ITSS人員要素在IT運維管理中的實踐

　　1、引言

　　隨著IT服務市場的快速發展，各個企業都投入大筆資金構建各種資源工具以滿足自身業務的需要，但是很多企業管理者往往忽視了一個重要問題——“企業IT基礎資源工具建設再先進也需要人員去管理和維護，IT產業競爭力構成的核心是IT人才。”因此，做好IT運維環節中的人員管理才是整個企業日常運營中的基礎與核心。

　　目前，針對IT服務人員，由于尚未形成統一的職業分類以及廣泛認同的知識、技能和經驗要求，企業面臨著諸多人員方面的挑戰。本文就企業如何基于ITSS實施標準化的IT服務對人員進行管理，談幾點實施建議。

　　2、建立儲備機制

　　隨著企業業務的快速發展與增長，人員流動率的居高不下、人才儲備力量的不足，人才瓶頸成為制約IT業務發展的重要因素之一，直接影響了企業整體業務的正常運行和市場的拓展與開發。所以，企業建立滿足業務發展和業務用人需要的人員儲備機制非常必要。

　　人員儲備工作應包括以下內容:

　　(1)企業人員情況現狀分析

　　分析企業業務發展情況、新的業務發展方向、行業發展動態等，依據近期員工流失數據及行業流失情況，以及人員績效工作量數據，預測企業在未來發展中的人員缺口與人員需要。明確哪些崗位需要設定后備人員及需要儲備的人員數量是人員儲備的核心和關鍵。

　　(2)企業儲備人員任職能力評價

　　根據確定人員需求和崗位特征，從知識、技能和經驗三個角度制定所需人員的能力要求標準，另外還要初步定義相關崗位需求人員的個人性格、價值觀、協作和溝通能力、自我學習能力等。用以評價最終是否滿足人員儲備需求。

　　(3)人員來源及供給方法

　　內部挖掘培養:建立完整的內部人員培養機制和培訓體系，關注企業現有人員的可持續發展，發現和挖掘企業現有人員的潛力，全面提升員工的業務、技術能力和整體綜合素質，構筑企業的核心競爭力。

　　外部供給:通過人才引進選擇合適的人員，構建良好的工作平臺和工作機制，激活公司內部競爭，全面提升公司整體人員層次和知識結構。

　　(4)人員培養方法

　　思想及意識提升:推行企業文化宣導、項目集體研討、團隊拓展等;專業知識及技能提升:專項培訓、學習會、教練制，以集中式內訓為主等;整體素質提升:輪崗、交流等。

　　3、劃分崗位結構

　　每個IT運維人員都有各自的特長和性格特點，必須充分考慮人員的知識、技能情況和性格特點為其分配正確的崗位，同時還需要考慮人員的工作興趣和愛好。盡量發揮人員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作。

　　3.1劃分完整科學的崗位結構

　　企業應對運行維護服務中的不同角色有明確分工和職責定義，以保障運行維護服務交付的順利實施。一個完整的運行維護服務團隊應包括管理、技術支持、操作等主要崗位。

　　.管理崗:負責運行維護過程中管理運行的工作，不僅要有項目管理經驗、相關行業知識，還要承擔與需方和組織內部的需求傳遞工作。一般包括:項目總監、項目經理、客戶經理、產品經理、運維總監、服務臺經理和質量經理等崗位。

　　.技術支持崗:負責技術支持，包括網絡、操作系統、數據庫、中間件、應用開發、硬件、集成、信息安全等。對運行維護服務過程中的請求、事件和問題做出響應，保障信息安全并對處理結果負責。技術支持崗一般需要有較專業的技能要求，有較強的分析問題、解決問題的能力。一般包括:網絡工程師、主機工程師、數據庫工程師、信息安全工程師等崗位。

　　.操作崗二負責日常操作的實施，依據規范和手冊執行具體操作，并對操作結果負責。技術支持崗一般只需要按照操作手冊和規范就能基本完成日常規定的工作。一般包括:服務臺工程師、巡檢人員等崗位。

　　3.2建立能力矩陣

　　為了使運行維護相關人員明確對應的職責，更好地明確各崗位人員自身的技術能力差距，了解整體人員的能力強項與弱項，客觀地評價每個人員的能力，應當建立相應的能力矩陣，如表1所示。
 

　　表1中，Level0不能獨立工作，需要學習和指導，或只能承擔技術含量要求不高的工作;

　　Level1基本能承擔崗位工作，但需要他人幫助解決問題;

　　Level2:能獨立承擔崗位工作且能幫助他人解決師題;

　　Level3能獨立承擔且能帶領團隊提高能力;

　　Level4:能全面負責且具備業界領先水平。

　　通過能力矩陣，使崗位要求與人員數值能力過行對接，結合人員特點及技術能力，為人員分配夏加適合的崗位，確保各類層級的人員與組織、團隊、崗位的合理匹配，使企業識準人、選好人和用對人。

　　3.3識別關鍵崗位

　　通過崗位結構和能力矩陣，對運行維護人員崗位分布情況進行統計:

　　(1)對于關鍵崗位進行備份，備份形式可以采用關鍵崗位雙備份或互為備份等;

　　(2)對于崗位薄弱環節也要注重人員儲備與人員培訓，以達到企業業務發展的需要，使企業人員崗位結構模型穩定。

　　4、創建績效考核體系

　　企業中的運行維護人員大多數充當的都是救火隊員的工作，很難衡量運行維護人員的工作難易程度和交付質量。需方也只會根據最終的結果片面地評價服務工作的好壞。因此，有必要建立與運行維護服務相關的績效考核體系。

　　(1)考核目標必須與企業目標相結合

　　考核目標的確立基于對企業戰略目標和年度計劃的理解和分解，明確IT運維部門年度工作計劃及工作重心將沿著既定的方向和內容進行。

　　(2)定性指標和定量指標相結合

　　一套好的績效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核就越方便。但是運行維護工作中很多指標難于用數據測量和記錄，在設計績效考核體系時應當定性與定量指標相結合。下面列舉幾個較為常用的量化考核指標:

　　指標一，故障歷時:按每(事)件考核，一個故障從發生到解決的時長。根據故障所影響設備的重要性進行分級，等級越高的故障，其歷時指標就應當越短。這是考核故障解決及時性的一個關鍵量化指標，很大程度上可以促進運維人員處理故障的緊迫感。

　　指標二，運維對象的故障率:按周期考核，規定各種軟硬件在周期內出現故障的次數。該指標可以促進運維人員加強日常對運維對象的監控和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態，從而減少故障的出現。

　　指標三，服務滿意度:根據解決問題的能力、態度、及時性等確定。考驗運維人員的服務意識，溝通能力等多方面素質。

　　(3)考核結果的應用才是最終目的

　　a.績效考核結果既是對優秀員工的激勵也是對后進員工的鞭策，只有把績效考核結果與個人薪資績效掛鉤，績效考核才有意義;

　　b.績效考核結果可以反應當前運維工作的工作量的飽和程度，為工作量調整提供數據參考;

　　c.依據績效考核結果確立優秀員工，對優秀員工進行重點培養，增加員工歸屬感，降低離職風險。

　　5、規劃人才發展

　　大多數企業希望關鍵人才能夠在企業內部發展、長期留任，但是企業往往忽略這些關鍵人才的發展規劃。企業應當定期對人員進行盤點和分析，使管理者了解企業人才能力、管理現狀，并根據企業戰略和發展要求設計并建立人才發展與能力提升計劃，為企業人才高效、快速的成長提供便利條件。只有真正的從培養人才的角度出發才能夠將被動的管理轉變為自發和主動管理。關鍵人才進行規劃，受益的不僅僅是員工，企業同樣也提升了自身的競爭力，收益遠遠要大于付出。

　　6、結語

　　現代企業要獲得較快的發展，內部必須具有相當的凝聚力，有效的人員管理是保證公司凝聚力、提高核心競爭力的重要手段。ITSS從不同的方面對人員管理提出了具體標準，并給出了相應的關鍵指標，為企業提升人員能力提供了指導意見，經過ITSS在運維管理中的實踐，企業核心競爭力定會大大提高。

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