在整個復(fù)雜的監(jiān)理過程中，又以監(jiān)理的啟動工作最為關(guān)鍵。一個項目后面工作開展是否順利流暢，關(guān)鍵看啟動階段是否做的好。在項目啟動階段需要特別注意下面的工作內(nèi)容：
1、明確項目建設(shè)方真正的需求，信息工程建設(shè)前期階段，建設(shè)方的領(lǐng)導(dǎo)對需求并不清楚，不知道自己到底要做個什么系統(tǒng)。很多工程，特別是政府工程，只是因為上級領(lǐng)導(dǎo)部門要求做而做，作為一個形象工程在做。這樣的項目是偏離需求的，很容易造成投資浪費(fèi)或者達(dá)不到最終使用要求。使用需求才是客戶需求的原動力，把握好使用需求才能建設(shè)出真正的優(yōu)秀項目。建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的需求確實很重要，但是如果領(lǐng)導(dǎo)對項目了解不透徹，提出的需求有明顯的錯誤的話，不要一味的遷就，不要因為不敢得罪領(lǐng)導(dǎo)而放棄原則。要知道領(lǐng)導(dǎo)是善變的，如果等到他知道他的要求是過分的時候，他不會將責(zé)任全部攬在自己身上，反而會說監(jiān)理沒有履行監(jiān)理責(zé)任。
2、嚴(yán)格審核分包單位資質(zhì)，妥善處理分包單位的關(guān)系。談到工程項目就不能不講到分包，工程分包有其好處，也有其負(fù)面因素。工程分包有利于發(fā)揮各分包商的專業(yè)優(yōu)勢，能夠提供專業(yè)的工程服務(wù)。但是也給過多的分包商也給管理帶來了困難。因此在決定分包項目和選擇分包商的時候應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎行事，分包商選擇得不好將給工程帶來災(zāi)難性的后果，工程的質(zhì)量、進(jìn)度都無法得到保障。曾經(jīng)在國內(nèi)出現(xiàn)的工程項目層層轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量帶來了嚴(yán)重的問題，因此才有工程項目不允許二次轉(zhuǎn)包的規(guī)定。另外，國內(nèi)目前一個重要特色即“人治”現(xiàn)象特別嚴(yán)重，對于如何拿到項目，各施工單位也是八仙過海、各顯神通。因此往往出現(xiàn)多個施工單位就一個項目各自進(jìn)行“公關(guān)”，最終甲方難以下臺，不讓任何一方參與項目建設(shè)都不行。因此，最后就采取了各個施工單位將項目分開，各承擔(dān)一部分，便出現(xiàn)了一家總包，多家分包的局面。并且各施工單位為分“蛋糕”多少有些爭執(zhí)，因此為后面工作的配合開展埋下了隱患。在這種形勢下，監(jiān)理必須確定一個嚴(yán)格的監(jiān)理制度，對各施工單位一視同仁，不讓任何一方抓到小辮子，因為任何一方都得罪不起。在公平的制度下，才能夠公平的處理好各方的關(guān)系，一旦有所偏袒就可能引起其他分包商的不服，從而導(dǎo)致監(jiān)理工作無法進(jìn)行。
3、工程開工前需要審核好承包商的施工方案。在工程開工前，承包商需要將工程項目的施工方案、施工計劃報監(jiān)理審核，監(jiān)理確認(rèn)后開出“開工令”才允許承包單位開始施工。在實際工程項目中卻沒有把握的這么好，為什么呢？因為信息工程一般作為土建工程和安裝工程的配套工程，與土建工程同步施工。很多時候如果要等到承包單位的資料全部出來后，才允許承包單位施工的話，可能土建施工已經(jīng)進(jìn)行一段時間了，這樣就會造成本來要預(yù)留預(yù)埋的管道沒有預(yù)留預(yù)埋，導(dǎo)致工程后期的“穿墻打洞”，這樣不僅浪費(fèi)時間而且浪費(fèi)財力。所以，很多時候迫于無奈讓承包商在施工材料沒有報上來的情況下，就先驗了材料，開始預(yù)留預(yù)埋工作，邊施工邊完善資料。施工單位一旦開了工，就會松懈下來，因此，要抓緊敦促施工單位將施工方案報監(jiān)理審核，必要的時候可以采取開“停工令”來逼迫施工單位將材料報驗。在開工前審核好施工單位的材料是做好項目啟動的很關(guān)鍵的一步。
4、開好第一次監(jiān)理例會。監(jiān)理例會是監(jiān)理、甲方和施工單位溝通交流的最佳時機(jī)，因此，需要把握好監(jiān)理例會的質(zhì)量，認(rèn)真組織好每一次監(jiān)理例會，尤其是第一次監(jiān)理例會。在第一次監(jiān)理例會，甲方將授權(quán)監(jiān)理方對整個項目的進(jìn)度和質(zhì)量把關(guān)，甲方對監(jiān)理的態(tài)度將直接影響承包單位對監(jiān)理的信服度。所以在第一次監(jiān)理例會上需要甲方充分授權(quán)給監(jiān)理方。
監(jiān)理方在第一次監(jiān)理例會上要將每次監(jiān)理例會的時間與各方交待好，并要求所有承建單位的項目負(fù)責(zé)人或者技術(shù)主管不得缺席。各承包方的負(fù)責(zé)人每個月在工地的時間不得低于20天，這樣才不會出現(xiàn)施工方群龍無首，一問三不知的情況。
除了規(guī)定各承包商的負(fù)責(zé)人必須按規(guī)定在工地外，還需要強(qiáng)調(diào)項目監(jiān)理過程的手續(xù)。各承包商做過很多項目，在工地上的人或多或少的會有一些隨意性的思想。必須在強(qiáng)調(diào)工程報驗的各種手續(xù)，沒有履行手續(xù)的拒絕進(jìn)入下一道工序。
除了上面的幾點外，在監(jiān)理項目的啟動過程中還需要注意很多問題，監(jiān)理的啟動是整個監(jiān)理項目的最關(guān)鍵的階段，因此做好啟動階段的工作將決定監(jiān)理項目的順利開展。
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本文標(biāo)題：如何做好ERP信息系統(tǒng)監(jiān)理項目的啟動管理
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