TOC與MRP II、JIT的比較研究

比較項目

TOC

MRP II

JIT

市場需求

產生初期面臨的是一種內部生產能力不平衡的情況，多應用于離散型生產環境。隨著經濟環境向買方市場過渡，來自企業外部的約束以及企業內部的無形約束日益重要起來，同時應用也拓展到釀酒等流程型環境。

初期考慮采用MRP II的企業，大多處于市場對產品種類的變化要求基本不大的情況。產品結構基本穩定、成品類型少而組合件類型多的企業，隨著MRP II向ERP的拓展，亦逐漸面臨產品變化多，特別是多配置項的生產與市場要求。

產生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發展，企業面臨的市場需求更加多樣化，而產品的多樣化則為企業進一步增強競爭力提出了挑戰。因此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產的大型企業所面臨的市場需求。

企業間協作環境

產生初期，市場的多變性已經非常明顯，生產能力的平衡實際上是做不到的，企業轉向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經濟的一體化發展，各個企業都是供銷鏈上的一環，當某個薄弱的環節給企業帶來不通暢時，企業就要設法突破這一瓶頸。

MRP II系統是在整個社會處于一個比較完善、規范的市場環境下（以美國為代表）產生與推行的，企業間不強調密切的協作關系，但一般都遵循一套規范的市場運作程序，如合同執行規范、財務往來規范、運輸管理規范、生產協作規范等等。

產生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關系。隨著經濟的發展，整個社會的企業間協作氛圍正日益加強。

企業內人員協作環境

當時企業間多是部門林立，管理者從局部利益出發，往往忽視企業整體的目標。企業間迫切需要一套中間管理指標，把日常管理決策與企業整體目標聯系起來。90年代知識經濟社會的特點日益凸現，創新成為持續性的集體行為，強調借助科學的管理工具進行共同管理決策。

源于西方的個人主義環境，企業內部與外部一樣強調競爭，企業的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業的內部管理多處于嚴格的控制下，業務運作強調集權，即在企業高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP II傾向于集權式管理。

起源于東方的文化環境，具有較強烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業內部能夠產生非常和諧的合作氛圍。企業的組織機構與人事制度也有效地確保了內部合作關系的維持。

生產專業化技術

市場的波動已經相當頻繁，這種多變性要求企業向柔性化發展，企業生產中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態的變化。因此TOC中的這些指標是是編制作業計劃產生的結果，而不是事先的固定輸入。

源于大量生產的鼎盛期，社會生產專業化程度較高。由于自身局限，適用于產品和生產的較穩定的環境，因此初期多用于高度專業化的行業。作為一套計算機管理系統，MRP II的應用面得以迅速拓寬，對專業化依賴性減弱。

初期面臨多品種、小批量的生產需求，且資金缺乏，難以建立高度專業化的生產線。后期推行生產專業化的程度逐漸提高，但市場對產品多樣化的需求帶動了對生產柔性的需求，JIT也逐漸適用于強調對生產線進行干預的柔性化生產線上。

信息技術

OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發展成熟。TOC軟件包是實現TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。

MRP I思想的提出比其計算機應用提早約20年。MRP II所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術來實現。因此說，MRP II運行的基礎就在于信息技術的發展。隨著現代信息技術的進一步發展，ERP系統的功能將比MRP II大大拓寬。

JIT運用初期，以計算機為基礎的信息系統并沒有真正應用在企業的管理實踐上，其在計劃協調上更加重視人際協調，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現代化的信息技術也逐漸引入到JIT的運行體系。

比較項目

TOC

MRP II

JIT

追求目標

企業目標是在現在和將來賺到更多的錢，由增加有效產出、降低庫存、降低運行費來實現。

有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存

追求盡善盡美，消滅一切浪費。

成品儲備

取決于約束環節的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖。

盡量滿足客戶需求，平衡生產能力，壓縮成品庫存。

生產直接面對客戶，追求零庫存。

在制品庫存

合理設置“緩沖器”，以配合約束環節的“鼓點”。

控制少量，保證連續生產。

屬于浪費，應當消滅。

原材料庫存

原材料庫存數量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環節的“鼓點”相協調。

為應付生產與供給的波動，必須有一定的安全庫存。

不利于降低成本，應盡量減少。

質量管理

避免質量問題帶來的問題波及到約束環節，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統的一個小時的損失。

允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。

以生產中的質量控制代替最終檢驗，消滅廢品。

提前期

TOC的提前期是批量、優先權等多種因素的函數，是編制左翼計劃產生的結果。從平衡物流的角度出發，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。

控制一定的提前期，保證安全生產，事先設定。

不利因素，必須壓縮至最短。

人員使用

把資源的“利用”與“活力”加以區別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。

嚴格執行MRP II的各級計劃與指令。

強調協調，以人的協同合作為現場控制的主體，充分發揮人的能動性。

比較項目

TOC

MRP II

JIT

計劃展開方式

先安排約束環節上關鍵件的生產進度計劃，以約束環節為基準，把約束環節之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優化，然后再編制非關鍵件的作業計劃。

采用集中式的計劃方式，計算機系統首先建立一套規范、準確的零件、產品結構及加工工序等數據系統，并在系統中維護準確的庫存、定單等供需數據，MRP II據此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產單元以及供應單元的生產與供應指令。

采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產中的取貨指令和生產指令，各級生產單元依據所需滿足的上級需求組織生產。

能力平衡方式

TOC首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業鏈條上最薄弱的一環。同時注意到“約束”是動態轉移的，通過TOC管理手段的反復應用以實現企業的持續改進。

提供能力計劃功能。由于MRP II在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產單元上，因此根據生產單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產能力的實際需求，由計劃人員依據經驗調整主生產計劃，以實現生產能力的相對平衡。

計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業以密切協作的方式保持需求的適當穩定并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡。總體能力的平衡一般作為一個長期的規劃問題來處理。

庫存的控制方式

合理設置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動，使約束環節不致于出現等待任務的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調整。

一般設有各級庫存，強調對庫存管理的明細化、準確化。庫存執行的依據是計劃與業務系統產生的指令，如：加工領料單、銷售領料單、采購入庫單、加工入庫單等。

生產過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。

質量的管理方式

一方面，在約束環節前設置質檢，以避免前道工序的波動對約束環節的影響。另一方面，當“質量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。

對出現的質量問題視為概率性問題，在最終檢驗環節加以控制。系統可以設置某些質量控制參數，借助生產中質量信息的反饋，事后幫助分析出現質量問題的原因。

在每道生產工序中控制質量，進入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質量問題，一級級控制直至最后成品。對于發現的質量問題，一方面立即組織質量小組解決，另一方面可以停止生產，確保不在生產出更多的廢品。

物料采購與供應的方式

TOC軟件的具體運行和MRP II一樣需要大量的數據支持，如產品結構文件、加工工藝文件以及加工時間、調整準備時間、最小批量、最大庫存、替代設備等。物料采購提前期不事先固定，由上述數據共同決定的函數，物料的供應與投放則按照一個詳細作業計劃來實現，即通過“繩子”來同步。

采購與供應系統主要根據由計劃系統下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯系與交易。此類采購與供應部門的工作主要圍繞如何保證供應同時降低費用。

將采購與物料供應視為生產鏈的延伸部分，即為看板管理向企業外傳遞需求的部分。實際生產中，由于企業多已建立密切的合作關系，所以供應商一般亦根據提出的需求組織生產，保證生產鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應部門更象協作管理部門。

人員調配的方式

TOC把人員數目與人員質量視為資源，都有可能成為約束環節。TOC通過培訓，要求員工能夠在不同生產崗位上及時發現問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進。

如同能力的調配一樣，根據生產安排中出現的人力不平衡狀況調配人員，但因無法建立個人的能力根據，調配實際上完全以管理者的經驗來完成。

以小組內協調工作的方式調配生產中出現的人力變動需求，由于普遍要求具有一專多能，所以在適當的調配下，可以保證仍具有較高的工作效率。