盡管企業(yè)風(fēng)險管理開始會比較困難，但Frame說：“你很快就能獲得回報，項目啟動六個月后，獲得的數(shù)據(jù)就可以幫你提高決策能力。” 公司可以采用許多方法。譬如，Weymouth說巴克萊的風(fēng)險流程主要基于 Cobit，不過這不意味著他已熟記這份文檔。顧問Lam建議開始不要拘泥于細(xì)節(jié)。首先，“實行流程比最終結(jié)果來得重要。流程本身會開始暴露出所有那些隱藏風(fēng)險、互相依賴的關(guān)系以及你從未考慮過的諸業(yè)務(wù)單位之間的風(fēng)險。”
以下是著手進行企業(yè)風(fēng)險管理的基本步驟：
1．確認(rèn)風(fēng)險。這基本上指開會討論。Higgins：“這很簡單，完全是進行假設(shè)分析。”McCann公司的Sharon說，她曾分發(fā)調(diào)查表，讓IT人員和業(yè)務(wù)最終用戶評定分為五類的風(fēng)險。你需要與HR、IT、法律、財務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)開會，討論公司面臨的種種風(fēng)險。譬如讓IT部門談一下IT給公司帶來的環(huán)境風(fēng)險。在Rockwell Collins公司，有人可能會提到龍卷風(fēng)摧毀基礎(chǔ)設(shè)施或者導(dǎo)致系統(tǒng)停運的風(fēng)險。隨后討論話題轉(zhuǎn)移到企業(yè)：如果系統(tǒng)停運，這對公司業(yè)務(wù)意味著什么？收入減少？因呼叫中心無法幫助客戶而導(dǎo)致聲譽受損？這一步關(guān)鍵在于會談，通過會談?wù)页霾蝗豢赡鼙皇韬龅娘L(fēng)險。
2．評估風(fēng)險。如果已經(jīng)確認(rèn)了企業(yè)風(fēng)險，現(xiàn)在就要分門別類了。最簡單的辦法就是在概率影響圖上把它們標(biāo)出來。在每條軸上標(biāo)出高、中、低等不同風(fēng)險，這樣就可以標(biāo)出每個風(fēng)險的概率和影響。下面介紹一下巴克萊公司的Weymouth是怎樣管理無許可證軟件帶來的風(fēng)險的。“如果你有近十萬個桌面，無許可證軟件就會給公司帶來風(fēng)險。我們測量了總的風(fēng)險。最壞的情況就是購買許可證、交罰金等，數(shù)額為X英鎊。但可以緩解這一風(fēng)險。我們進行了許可證審查，加強了用戶意識，所以所有這些工作完成后，我們認(rèn)為，在最壞情況下，金額其實只有原先的五分之一。然后分析一下發(fā)生最壞情況的概率，就可以得出凈風(fēng)險。”
重申一遍，這里的關(guān)鍵是正確，而不是精確。就算Weymouth用的是實際數(shù)字，五分之一也是有一定依據(jù)的估計。比正確更重要的是確保一致性。公司的每個部門要以同樣的方法來定義“高、中、低”等風(fēng)險。
MIT的Westerman舉了個例子：一家跨國化學(xué)公司把影響10%運營資本的問題定義為高風(fēng)險、影響5%到10%的定義為中等風(fēng)險、影響不到5%的定義為低風(fēng)險。高風(fēng)險意味著一年內(nèi)發(fā)生，中等風(fēng)險意味著一到五年內(nèi)，而低風(fēng)險意味著今后五年內(nèi)不可能發(fā)生。關(guān)鍵在于，每個部門使用同樣的風(fēng)險衡量尺度。
3．緩解風(fēng)險。最后，有了企業(yè)風(fēng)險圖，就可以從上面分析怎樣控制風(fēng)險、觀察這些控制的效果，然后決定還要做什么。雖然你在風(fēng)險確認(rèn)階段充當(dāng)風(fēng)險辦公室的配角，但說到緩解風(fēng)險，人家反而要靠你帶頭。風(fēng)險辦公室負(fù)責(zé)對確認(rèn)風(fēng)險作出決定，譬如使用無許可證軟件的風(fēng)險。但只有你才能評估你所實施的抵消相關(guān)風(fēng)險的對策，譬如定期清點軟件，或者控制桌面配置。
Higgins在FBI實施風(fēng)險管理框架時，發(fā)現(xiàn)其項目在桌面更新階段的風(fēng)險之一就是需要對用戶進行變更管理。如果處理不當(dāng)，用戶工作效率就會驟降，從而有可能嚴(yán)重影響情報分析員打擊犯罪的能力。Higgins試著在小范圍進行推廣，然后利用試驗所得數(shù)據(jù)，對項目的風(fēng)險預(yù)測稍作改進。
在這個階段，你是根據(jù)風(fēng)險數(shù)據(jù)告訴你的情況作出決策。你已經(jīng)開始用風(fēng)險原理來進行管理了。
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