案例摘要
就在ERP大行其道時，魏明也動心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化？帶著這種夢想，魏明接觸了一些ERP廠商，最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。
隨后，該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結果卻讓魏明大失所望：2004年花費一年時間上線的系統(tǒng)，卻一個流程也走不通。魏明急了，為什么在其它公司十分完美的系統(tǒng)，到了自己企業(yè)就死活走不通呢？
這種上不去，下不來的感覺讓魏明卡得十分難受，只好四處求教高人來幫忙解決。可是請來的“高人”卻一批一批地走了，魏明總結起來就是：“我說的話，搞技術的聽不懂，技術專家的滿嘴英文縮寫，讓我這個搞建筑的也弄不明白。”
如果不借助信息系統(tǒng)，魏明所想象的智能化的公司管理目標便無法實現(xiàn)，公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。魏明該如何選擇？
專家點評
方凱旋沃爾瑪（中國）投資有限公司信息系統(tǒng)工程師
在中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標，從自身需求的角度來組織實施，而不是簡單地把業(yè)務流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對于大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼企業(yè)高層應明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標，這是ERP項目成功實施的最基本要求。
崔言民青島金王集團副總裁
從根本上講，J公司總經(jīng)理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘，實現(xiàn)更快更好的信息溝通，而是出于對部屬的不信任（這也是他的潛規(guī)則）。如果高層都是這種思維，如何能要求其他員工能做到相互信任、團結協(xié)作呢？又怎么能讓總經(jīng)理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是真的呢？
王立功海格物流有限公司信息總監(jiān)
直面潛規(guī)則，開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，為企業(yè)提供過渡和騰挪的手段，以求治表；企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。
黃迪生北京青云航空儀表公司高級工程師
作為一把手，魏明應把總經(jīng)理關注的關鍵數(shù)據(jù)的屬性、關鍵業(yè)務的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠“描述清楚”，然后要求各業(yè)務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上，將其所轄業(yè)務與上下游業(yè)務、與關鍵數(shù)據(jù)和關鍵流程的關系“描述清楚”，當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。
馮海鷗上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO
魏明的意識十分先進，能夠在企業(yè)處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業(yè)務。
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