由美國次貸危機引發的全球金融危機，不但使華爾街上不可一世的數十家金融巨頭一夜間紛紛倒閉或面臨倒閉，而且還直接導致全球市場需求急劇減少，企業資金鏈斷裂，進而重創美國，乃至世界實體經濟。
全球企業面臨新的生存與發展壓力
曾是美國工業榮耀象征的美國汽車業三巨頭--通用、福特和克萊斯勒，近來虧損連連，現金流枯竭，搖搖欲墜。其中，通用第三季度在美國市場銷量同比下降21％，虧損42億美元，10月份更是下降45％。11月份前兩周，美國電子產品和家用電器類零售額同比下跌22.1％，服裝類商品銷售額同比下跌19％，鞋類商品銷售額同比下跌11％，甚至連網上零售額也同比下跌了7.5％。
深入分析美國汽車業三巨頭所面臨的危機與壓力，除了直接受全球市場需求急劇減少的嚴重影響外，另一個重要的原因就是管理不善，成本不斷上升，對企業形成越來越大的壓力。以通用為例，一是目前通用等美國汽車公司的工人小時成本明顯高于豐田和本田等日本汽車公司在美國工廠的水平。二是通用等美國汽車公司還背負著沉重的退休金和醫療福利負擔，每年費用高達數百億美元。三是通用在銷量不大的品牌上同樣投入高成本的人力和資金，從事研發、生產和營銷，而豐田和本田則將精力集中在兩三個主打品牌上。四是通用有7000多家經銷商，過于龐大的經銷網絡也增加了廣告、庫存和服務方面的費用。
德國10月份商業景氣指數由9月份的90.2大幅下降至85.8，遠低于經濟學家此前做出的88.7的預期值，并創1993年以來的最低水平。世界最大化學品生產商巴斯夫以及汽車業巨頭寶馬和戴姆勒等大型企業也紛紛宣布縮減生產規模。
9月份日本制造業企業景氣判斷指數為負11，下降了8個點。截至10月份，日本豐田的銷售額比原先預想的減少2萬億日元，收益減少1萬億日元，與上一季度相比，利潤減少73.6％。佳能公司也將原來的預計收益由5000億日元降低到3750億日元。
中國企業也不例外，原本受研發能力弱、管理粗放、人民幣升值、原材料漲價和勞動力成本上升等因素影響，中國企業已經面臨著嚴峻的挑戰和壓力。然而，受全球金融危機的沖擊，中國很多企業主營收入和銷售利潤明顯減少，融資與還貸能力明顯不足；鋼鐵和石化等行業近來虧損嚴重，整體業績全線下滑；珠三角和長三角地區一些制造業向中西部地區轉移，很多中小企業已經倒閉或面臨倒閉，失業人數明顯上升。很清楚，中國經濟明顯下滑，市場需求明顯減少等現實問題，又使中國企業面臨更大的生存與發展壓力。
創新促中國企業走出困境持續發展
市場經濟的殘酷性促使人們思考中國企業應如何應對金融危機帶來的困境，才能轉危為機，持續穩定發展。我的想法是除了政府要加強宏觀調控，健全金融監管體系，擴大內需外，企業要加強市場預測分析，適時調整競爭戰略和產品結構；要加快建立具有自主創新能力的研發體系，掌握核心技術，研發出具有高附加值產品；要加快信息化進程，大力推進信息化與工業化融合，且落到實處。而這一切的核心就是創新，創新，再創新。
自主創新決定了企業的可持續發展。事實上，企業無論在什么環境下，創新都能最大限度的化解企業危機，開拓市場，提升企業的生存與發展能力。
在管理創新方面：20世紀70年代初，德國馬克對美元升值，德國汽車的制造成本按美元計大幅上升。同時，尼克松政府開征進口汽車附加稅，令大眾雪上加霜。大眾主打產品甲克蟲在美國的定價六年間上漲60%，在美國年銷量由1970年的57萬輛銳減至1976年的20萬輛。
1975年，大眾開始推行全球化戰略，即通過在汽車銷售地設廠生產以規避匯率風險和進口關稅。于是，大眾計劃在美國組建汽車總裝廠，以降低5-15%的制造成本，爭取在短期內占領美國轎車市場5%的份額。同時，大眾適時地調整了自己的研發、制造和供應鏈管理模式與業務流程。
1978年，大眾第一輛在美國生產的高爾夫下線。1979年，大眾在美國的年銷量超過29萬輛，其中20萬輛在美國生產。每輛車成本下降250美元。
由此聯想到目前我國廣大企業不同程度的存在著公司法人治理結構不盡科學、完善；競爭戰略和管控模式不清晰，缺乏可支撐體系和方法；市場分析不深入，缺乏前瞻性預測；全面預算體系不完善，財務成本報告嚴重失真，未能有效發揮財務監管作用；生產計劃不準確，企業資源難以優化配置；高素質人才短缺，企業管理水平難以提升；業務模式不盡科學、合理，模式與流程未能有效融合；信息系統不完善且不集成，難以實時處理各種信息和科學決策等問題。毫無疑問，這些問題都是中國企業應對危機和生存與發展的軟肋，應通過管理創新和信息化建設得以持續改進提升。
在研發創新方面：20世紀70年代，創業不久的耐克公司深知只有不斷的自主創新推出新產品，才能趕超處于世界運動鞋領先地位的阿迪達斯公司和彪馬公司。于是，公司上下貫徹落實創始人菲爾.耐克的我盡力把跑鞋弄的舒服些的客戶至上的自主創新發展理念；并根據不同的腳形、體重、奔跑速度、訓練計劃、人群類別和制鞋工藝，研制出140多種新款運動鞋及時投放市場。其中蛋餅紋鞋和后跟通風鞋的成功研制，不但滿足了客戶的需求，而且也使公司銷售額直線上升。
據統計，耐克當年銷售額比往年增加51%。利潤增加96%。1978年耐克首先在美國市場超過了阿迪達斯，1982年耐克在全球市場占有率達到50%。
金融危機導致全球市場需求急劇減少，使得中國外貿型企業雪上加霜。珠三角和長三角地區很多沒有核心技術，以低價占領市場，處于價值鏈低端的企業倒閉了；一些迅速改變以往來料加工和貼牌生產經營模式，注重新產品自主研發，掌握核心技術，從而牢牢掌握市場和贏利主動權的企業，很快走出困境得以持續發展。這里的差別和奧妙就是企業充分認識自主研發創新的作用和意義，并落到實處。
大力推進信息化與工業化融合
信息化不能從根本上解決金融危機帶來的問題，但企業通過加快信息化進程，大力推進信息化與工業化融合，可構建異地多層次協同研發體系、網絡化協同制造體系、集群產業鏈協同商務體系。然而這些體系的建立，將極大地加強企業集團管控、全面預算、資金分析和風險控制能力；推動集團管控、戰略管理、市場分析、研發管理、銷售管理、生產管理和財務管理等業務模式重組；對企業人才、技術、產品、資金和信息等供應鏈體系資源按企業戰略目標和管控模式進行優化配置。所有這些都將全面推動企業的研發創新、制造創新和管理創新，從根本上提升企業應對危機和生存與發展能力。
因此無論什么類型企業，現階段信息化水平和管理水平如何，都要面對和思考這個現實而又長遠問題。
大力推進信息化與工業化融合，落實到ERP應用領域，就是將先進的管理理論和信息技術的應用與企業生產經營管理模式和流程的重組相融合。為了進一步提升中國廣大企業ERP應用水平和管理水平，我們首先要研究深化應用ERP的目標與內涵。
宏觀目標：改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。
微觀目標：提高員工整體素質、提升集團管控能力、重組業務模式、優化企業資源配置、加強市場預測分析、強化財務分析控制、確保連續均衡生產、壓縮生產周期、加強基礎管理、加快ERP應用集成等。
量化目標：促使一些反映企業競爭力和管理水平的關鍵指標要有相應的改進和提高，如訂單準確率、計劃準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、信息利用率、管理創新比率、專業培訓比率、投資利潤率等。
深化應用ERP的策略與方法，一要繼續增強企業主體意識，二要大力推進信息化與工業化的融合，三要著力推動業務模式重組，四要加快ERP應用集成。
最后，能否深化應用ERP，能否有效提升企業應對危機和生存與發展能力，關鍵還在于企業的危機意識和創新意識，以及能否真正落到實處。
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本文標題：金達仁:中國企業應以創新求生存
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