經(jīng)歷了近10年的高速發(fā)展，中國電子科技集團公司第三十八研究所樹立了“對標世界一流，邁向國內(nèi)卓越”的愿景。為了實現(xiàn)這一愿景目標，中國工程院院士、38所所長吳曼青從未停止企業(yè)創(chuàng)新之路的思考。2008年，他接觸到IBM商業(yè)價值研究院《產(chǎn)品創(chuàng)新一用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價值的藝術(shù)》白皮書，書中提出的企業(yè)管理三大管理挑戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新六大能力和產(chǎn)品創(chuàng)新管理四大組成部分引起了吳院士強烈的共鳴，觸發(fā)了吳院士以產(chǎn)品創(chuàng)新為切入點實施管理變革的決心。
不能等到“窮”才思變
地處安徽省合肥市的中國電子科技集團公司第三十八研究所（以下簡稱“38所”），是一家大型國有科研單位，所里數(shù)千研究人員都具備高學(xué)歷背景，技術(shù)研發(fā)實力雄厚。多年來38所無需為研發(fā)經(jīng)費發(fā)愁，也不為市場銷路發(fā)愁。早在2001年，38所就和中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)成立管理研究中心，憑借樸素理念摸索管理創(chuàng)新之路。到2009年，38所已經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展，旗下的自主創(chuàng)新、裝備供給與軍民兩用產(chǎn)業(yè)三大板塊良性互動，孕育著很多發(fā)展機遇。
然而，吳曼青所長并不滿足于當前的成績。在他看來，企業(yè)在行業(yè)整體形勢大好的時候獲得的增長是機會性增長，而真正優(yōu)秀的企業(yè)是大潮退去后依然能存活得好的企業(yè)。這需要38所未雨綢繆，尋找到一條適合自身特點的持續(xù)發(fā)展之路。
38所如何才能創(chuàng)造更多的價值？什么樣的變革能引起全體共鳴？正當吳曼青所長為38所未來苦苦求索之際，IBM商業(yè)價值研究院《產(chǎn)品創(chuàng)新》中的觀點令他眼前一亮，IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新方案所要解決的問題正是38所當前面臨的問題，這些問題一直困擾著吳所長并影響著38所未來的發(fā)展之路。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。一個不能很好地管理創(chuàng)新的研究所肯定不是好的研究所。38所一直引以為傲的科技人才優(yōu)勢，在當今的市場經(jīng)濟環(huán)境中，反而成了企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的阻力。研發(fā)人員談起技術(shù)頭頭是道，卻缺乏對市場與客戶的關(guān)注，研發(fā)活動沒有時間和成本意識，產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力；而企業(yè)長年以行政職能為主導(dǎo)，缺乏績效考核體系，責任不明確，獎懲不分明，也使得研發(fā)缺乏改進的動力。吳所長意識到，38所發(fā)展到今天的境地，改革不能僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿和樸素想法，而需要科學(xué)的方法來指導(dǎo)。
追隨舊M思想，轉(zhuǎn)變思維方式
吳曼青所長幾乎立即決定要與IBM合作，引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，實施以IPD為切入點的產(chǎn)品創(chuàng)新的變革。經(jīng)過多方考察，吳所長加深了對IBM管理咨詢的了解，堅定了與IBM合作的決心。IBM不僅是全球最大的管理咨詢公司，在中國為華為、長虹等多家知名企業(yè)成功實施了IPD，在創(chuàng)新管理咨詢領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗；同時，IBM也是全球最成功的科技公司之一，具有成熟完善的創(chuàng)新管理體系，其產(chǎn)品創(chuàng)新能力和發(fā)明專利數(shù)量長期處于業(yè)界領(lǐng)先地位。吳所長希望通過與IBM合作，能結(jié)合38所特點復(fù)制IBM的成功。
然而，作為一家科研單位，38所的研發(fā)人員一直有強烈的優(yōu)越感。在這個強調(diào)“危機意識”的組織里，以往的變革很少觸及研發(fā)體系。如何讓各級員工接受研發(fā)變革的理念并積極地迎接變革，是能否成功實施變革的第一步。在正式啟動IPD前的半年里，吳所長在不同的場合頻繁地宣貫產(chǎn)品創(chuàng)新理念及變革的緊迫性，促進各級員工做好變革的思想準備。自此，一場以“提高研發(fā)效率、改變企業(yè)文化”為起點的管理變革在38所拉開了序幕。
結(jié)合業(yè)務(wù)特點，設(shè)計變革藍圖
2009年7月，IBM咨詢團隊正式進駐38所，開始了為期兩年的IPD項目。一方面，吳曼青所長希望引進“原汁原味的”IPD；而另一方面，38所業(yè)務(wù)的特殊性、當前的管理水平，給項目組如何結(jié)合38所特點，規(guī)劃并設(shè)計“遵循IPD規(guī)則、符合38所特征”的研發(fā)管理體系提出了一系列挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一：38所是保密單位，項目組無法涉及具體的產(chǎn)品設(shè)計內(nèi)容、業(yè)務(wù)計劃和部門運作，這將給項目組的規(guī)劃與流程設(shè)計工作，特別是后期的試點和流程推廣帶來困難。在這種情況下，IBM的顧問團隊如何與38所的項目組及各部分合作？
挑戰(zhàn)二：38所大部分業(yè)務(wù)是訂單業(yè)務(wù)，與傳統(tǒng)的商業(yè)化運作的公司有很大的差別。IPD流程如何適用于這樣的業(yè)務(wù)運作模式？
挑戰(zhàn)三：38所長期的職能制運作，難以被改變；員工習(xí)慣于寬松的研究院所文化，不愿意改變。如何識別并管理變革中可能遇到的各種問題？
挑戰(zhàn)四：38所基礎(chǔ)管理工作薄弱，缺少數(shù)據(jù)積累，缺少衡量項目成敗的基準，難以支撐IPD管理要求。如何在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)缺失的情況下，按IPD的理念運作項目？
帶著這些挑戰(zhàn)，項目組經(jīng)過半年的努力完成了IPD流程及其接口的設(shè)計、IPD組織角色和職責的設(shè)計、決策監(jiān)測點(DCP)和評審規(guī)則設(shè)計。在應(yīng)用IPD基本理念的同時，38所業(yè)務(wù)的特殊性及其對研發(fā)管理的要求是項目組在規(guī)劃設(shè)計IPD組織、流程和流程配套工具時重點思考的問題。與此同時，為了推進下一步的試點與全面推廣，項目組針對38所的現(xiàn)實情況制定了詳細的變革管理計劃，并建立了項目經(jīng)理制度。
先試點后推廣，體會變革滋味
如果說第一、二階段的項目計劃、設(shè)計成果還僅僅是放在吳所長辦公桌上的一份報告，那么，第三階段為期12個月的項目試點及第四階段為期6個月的流程推廣，則讓38所員工真真切切地嘗到了變革的滋味，同時也對咨詢團隊如何讓設(shè)計成果落地提出了要求。
在試點階段，項目組在三個有代表性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域各選一個項目進行試點。IBM顧問扮演“傳道、授業(yè)、解惑”的師傅角色，協(xié)助試點項目組嚴格按照設(shè)計的IPD流程與運作方式管理研發(fā)活動及產(chǎn)出物。同時，考慮到后期IPD的全面推廣落地，針對試點過程中暴露的問題和獲得的經(jīng)驗，項目組通過PMO周例會、研討會等形式，及時獲取各部門對設(shè)計成果的反饋，優(yōu)化前期設(shè)計的流程，編制每項活動的操作指南。由于38所的特殊性，項目組無法參與試點項目的具體工作內(nèi)容，在試點項目推進過程中，38所組建的PMO團隊承接IBM專家的知識，并支持試點，不僅有效彌補了IBM項目組無法直接指導(dǎo)試點的缺失，同時也促進了38所PMO團隊的成長，為PMO在IBM專家離場后能持續(xù)推廣IPD培養(yǎng)了重要能力。
釋放創(chuàng)新能力，提升管理水平
2011年8月，為期兩年的IPD項目在38所暫告結(jié)束。回顧兩年的變革歷程，吳曼青所長感慨萬分，雖然一路走來頗多不易，但他還是看到了期待的改革成果。
管理水平的提升：經(jīng)過兩年的規(guī)劃設(shè)計、試點和推廣，38所按照IPD規(guī)范，結(jié)合國家相關(guān)標準，優(yōu)化和規(guī)范了產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)流程，從流程上保證技術(shù)狀態(tài)可控。試點過程中的項目經(jīng)理認證培訓(xùn)，幫助38所逐步建立向跨職能的項目管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵能力。
經(jīng)濟效益的顯現(xiàn)：隨著流程的優(yōu)化，項目成本和項目周期也得以優(yōu)化。以試點項目為例，通過實行IPD理念，占產(chǎn)品硬件成本超過40%的某一關(guān)鍵模塊QCD單位成本從2.2萬降至1.25萬，產(chǎn)品整體成本降低約15%，子項目周期從14個月縮短到9個月。如果按試點項目為基數(shù)預(yù)測，IPD將每年為38所帶來至少15%的成本節(jié)約（據(jù)不完全統(tǒng)計）。
企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變：更重要的是，IPD項目重塑了研究所文化，各級員工逐步體會到跨職能團隊合作的意義，初步形成了成本意識和基于數(shù)據(jù)的管理思維。推廣IPD前，采購人員不了解成本，技術(shù)人員不關(guān)心成本；推廣IPD后，通過跨職能團隊運作和責權(quán)，把“懂成本”和“會談判”的人聯(lián)合起來，大幅降低外協(xié)外購成本。
借IPD東風啟航揚起改革風帆
吳所長非常肯定IBM在IPD項目中所扮演的角色，“IBM首先是導(dǎo)演，其次是演員，再次是教練。IBM起到了‘破冰’的作用，這對變革很重要。”IBM咨詢團隊幫助38所實現(xiàn)了先進管理理念與38所業(yè)務(wù)特點的有機契合，實現(xiàn)了管理層變革意愿與員工理念的對接，完成了改革的破冰與流程的落地。
當然，促使IPD項目成功的最重要因素是吳曼青所長堅定的變革理念和對變革的支持力度。變革理念的傳輸，正如“漣漪效應(yīng)”，其從上到下的影響是逐步衰減的，唯有不斷地加強溝通，轉(zhuǎn)變員工的思維，樹立變革的緊迫感，才能使員工按新的思維模式工作。
IPD項目僅僅是個開頭。這個良好的開頭也讓吳所長看到了差距，堅定了進一步變革的信心。吳曼青所長坦言，“上了IPD，發(fā)現(xiàn)了很多的差距，如：績效跟不上，市場規(guī)劃跟不上。”為了全面建設(shè)世界一流，吳所長正在與IBM共同思考38所未來的改革規(guī)劃藍圖——如何在IPD的基礎(chǔ)上，圍繞IBM商業(yè)價值研究院提出產(chǎn)品創(chuàng)新六大能力，把變革系統(tǒng)化。眼下，38所已完成人力資源轉(zhuǎn)型項目的第一階段——PBC績效管理子項目，并計劃將IPD推廣到子公司。
吳所長的改革愿景里不僅僅是38所。吳所長希望，38所成為研究院所管理改革的試驗田，成為中國電子科技集團公司改革的排頭兵，為整個集團公司的轉(zhuǎn)型升級先行先試。
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本文標題：以產(chǎn)品創(chuàng)新?lián)P起38所改革風帆
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