一、企業管理問題的博弈論分析
人類進入工業化時代之后，由于勞動分工的出現，整個社會的生產力獲得了巨大提升，企業也隨之誕生。顯然，企業的生產（包括銷售、服務，下同）與個人是不同的，因為企業的生產是團隊生產。在團隊生產情況下，如果團隊成員們能通力合作，企業就會有很高的效率。促使企業員工通力合作，是企業管理的根本目標。然而，團隊成員們會通力合作嗎？
對于團隊合作的可能性，現在我們依據博弈論來進行分析。
假設甲、乙兩人是園藝工人，專門為別人修剪草坪。他們原來單干時，每人每天可以賺到200元，同時每個人每天干活的成本（包括花費的力氣、精神痛苦等）為150元。現在，他們組成一個團隊共同工作，獲得的收入兩人均分。如果他們兩人都努力工作（都“合作”），一天總共可以賺到400元，這樣，每個人的毛收入為200元，扣除成本150元，每個人每天的凈收入為50元。但是，如果甲偷懶不干活（“卸責”），乙仍然干活（“合作”），他們一天總共只能賺到200元，甲、乙各分得100元，甲的凈收入為100元（無成本），乙的凈收入為 -50元（100元收入減去150元成本）。如果甲干活（“合作”），乙偷懶不干活（“卸責”），則甲的凈收入為-50元，乙的凈收入為 100元。如果兩人都不干活（都“卸責”），他們則只能賺到10元（顧客很不滿意，只付給他們一點上門費），但因為兩人都無成本，兩人的凈收入都為5元。
在這種情況下，甲作為理性人必然會作如下考慮：
如乙合作，我合作會得到凈收入50元，我卸責會得到凈收入100元，這時我卸責為好；
如乙卸責，我合作會虧損50元，我卸責會得到凈收入5元，這時我還是卸責為好；
總之，不管乙是否合作，我卸責都是上策。
顯然，對理性的個人來說，在團隊中就會卸責（不合作），結果就是大家都不干活，大家都沒有收入；雖然每個人都知道，大家都合作的話，結果對每個人都會更好。可見，團隊合作的穩定形態是不合作，即是所謂的“囚徒困境”。
在這個團隊中，大家合作有最好的效率（每人凈收入50元），但穩定的結果是大家都卸責（每人凈收入5元）。這種情況在社會合作中廣泛存在，從而導致團隊的效率低下。
這個例子也表明，在團隊生產中采用平均主義的薪酬制度，將激勵團隊成員偷懶（卸責），從而導致團隊生產的低效率。此時一個很自然的解決辦法是，解散團隊（或企業），大家單干，效率就會得到改善。但是，現代經濟日趨復雜，所需知識越來越多，專業分工越來越細，解散企業、個人單干并不現實；因此，我們必須找出解決團隊低效率的方法。
亞當•斯密指出，團隊生產具有專業化分工效率高的優勢，科斯等新制度經濟學家指出，團隊生產還有交易費用低的優勢。但是根據博弈論的分析，團隊生產卻具有卸責（不合作）的劣勢。阿爾欽和德姆塞茨指出，團隊中的個人對自我利益的追求與團體效率存在著沖突；解決這種“囚徒困境”問題是管理的核心。
二、管理激勵機制的設計及其局限
1、監督的必要性及困難所在
囚徒困境的意義是：在團隊合作過程中，每個人對自己利益的追求（卸責）會損害團隊的整體利益，最終仍然是損害了自己的利益。那么如何糾正這個問題呢？阿爾欽和德姆塞茨認為，團隊中的卸責問題可以通過設立監督者或監管專業工作者來解決，最終的監督者則是企業的老板。
但是，有很多因素制約了監督工作的有效性。在分工日益復雜的現代企業中，每個崗位都需要一定的專業知識；只有從事本崗位工作的人，才可能了解和掌握本崗位的所有相關信息，也才能了解本崗位今天到底能做多少工作；這就是所謂的“信息不對稱”。企業中存在的信息不對稱，讓管理者很難對員工進行有效的監督。
另外，在團隊工作中，一個人的工作績效會受到相關崗位員工的影響，這就是存在于企業的“外部性”。一個員工的績效差，到底是他本人的責任還是別人沒配合好；一個員工的績效好，到底應當歸功于他本人的努力還是別人的努力，管理者可能也無法分辨，此時也就難以對雇員進行有效的監督。
還有，如果企業中的某個工作，只有某個特定的人才能做好，這樣在企業內就出現了壟斷。對于壟斷員工，當然就沒有其他人能夠判斷他的工作是否做得很好。
由此可見，企業中存在的信息不對稱、壟斷和外部性，會導致管理者監督的低效率。
2、管理激勵機制的設計及其效果
在現代企業中，既然管理者的監督并不可靠，那么我們就要問，能否找到一種激勵制度，讓下屬在無人監督的情況下，自動地追求企業的利益呢？在19世紀和20世紀上半葉，人們認為計件工資制度就是這樣一種理想的激勵制度，科學管理理論之父泰勒后來又將計件工資制度改進為差別計件工資制度。
計件工資制度的理論依據是：工人多生產，企業所得就越多。因此管理者與工人約定，工人每產出一個產品，就獲得一份報酬；產出兩個產品，就獲得兩份報酬；即，工人的報酬與其產出成正比。這樣，企業領導并不需要督促工人進行生產；工人為了自己的利益，會主動地、努力地去多生產。企業的這種激勵制度，可以圓滿地解決工人卸責的問題，工人的自利行動會自動地滿足企業的利益。
計件工資制被提出之后，在企業界一直受到許多人的提倡。但20世紀中期的調查發現，計件工資制實際上很少被采用，這是因為，計件工資制無法按照設想的那樣運作。
實證研究表明，企業采用計件工資制后，工人工資會明顯上升；企業老板看到工人報酬增長太快，就會壓低計件工資率，以便自己獲得更多的利潤；工人懂得多生產并不能多得，因此就不會增加產量。可見，計件工資制難以發揮理論上的作用。
研究發現，對于那些想要多生產的工人，其他工人會給他施加強大的壓力，迫使他的產量與別人基本保持一致。在管理者根據科學管理理論來測量完成一項工作究竟需要多長時間時，工人會盡量誤導管理者，讓計量出的時間顯得很長，讓記錄下來的動作中充滿大量假裝有效的無效動作；利用這樣的記錄，管理者很難分析出完成這個工作所需的真實有效時間。
管理者的“不守信”引起了工人的“不信任”，于是造成了計件工資制這類理想激勵制度的失效。
3、激勵制度的局限性
以上的分析說明，企業實行與工作績效無關的平均主義薪酬制度，會激勵雇員偷懶，導致企業的低效率；企業實行與工作績效相關的計件工資薪酬制度，又會激勵管理者去壓低計件工資率，也將導致企業的低效率。蓋瑞•米勒指出，對于團隊努力所創造的收益，必然產生不適當行為的激勵——如果不是雇員行為不當，就是管理者行為不當。這就是企業管理制度設計中的兩難困境。
三、合作的可能性
1、建立市場規則：政府對企業管理者的監管
由于團隊生產中存在囚徒困境，任何正式激勵制度都無法解決由自利行為所導致的效率損失的問題。達成團隊生產高效率的關鍵，首先在于約束管理者的短期自利行為，使團隊合作成為可能。對政府來說，需要建立完善的資本市場和經理人力資源市場，以對企業管理層施加有效的壓力；同時通過一定的法律制度建設（例如，反腐敗法、公司法、會計法、企業會計準則、審計準則、薩班斯法案、反壟斷法等的制訂、完善和認真執行），盡可能禁止管理者的短期自利行為；這樣可以將效率損失明顯降低。另一方面，政府作為第一級管理者，也必須接受“市場”的壓力，這個“市場”是政治市場，即通過民主選舉政府官員，讓政府感受到為初始委托人即全民的利益服務的壓力。
對于國企，顯然需要通過更嚴格的監管來防止效率損失。鄒至莊指出，“如果國有企業服從競爭，經營企業的官員除了為企業賺取利潤之外，自己不能通過其他途徑獲得利益的話，國有企業可以是很有效率的。”這里說的官員包括管理國企的政府官員和國企管理者；要讓他們除了為企業獲取利潤外沒有其他得益，就要進行國家的民主憲政建設，并鼓勵社會對他們進行廣泛的監督。
2、團隊合作的重要性
以上的論述說明，一個國家具有完善的市場經濟法律監管體系，可以從總體上防止國內企業的績效滑落到一定的水平之下；不過，這個結論并沒有告訴我們，作為一個管理者，我們應當怎么做，才能最有效地提高自己管理的企業的績效呢？
我們前面說到，像計件工資這類制度一般起不到對雇員的激勵作用，但這并不是說企業中依據科學管理及派生理論（包括工業工程、豐田生產方式、ERP等）制訂出來的管理制度與工作規范都是無用的。一般地說，企業的管理制度與工作規范主要是一種知識，它告訴員工應當怎么去做事；而對員工的激勵（獎勵或懲罰）作用則是第二位的。從這個角度來看，管理制度、工作規范是必要的，而且必須為相關的員工所掌握，否則在企業內就無法正常地組織生產。但是，企業管理者要促使員工努力工作，還有比激勵員工更重要的事情——設法在組織內實現團隊合作——需要首先去完成；如果實現了團隊合作，企業的管理制度、工作規范才能真正發揮作用。
3、團隊合作的可能性——重復囚徒困境
在囚徒困境中，團隊不合作是必然的。在這里，我們只給了他們一次合作的機會。實際上，在一個團隊——例如企業、政黨、國家——中，兩個人會有多次重復合作的機會。在第一次機會中，兩個人可能合作或不合作；在隨后的第二次機會中，兩個人還要再次決定是否合作，這樣就發生了重復博弈。在重復博弈中，我們可以采取這種策略：第一次我合作，以后根據對方是否合作來決定我的策略；如果第一次對方合作，第二次我就也合作，以此作為對對方合作的回報；如果第一次對方卸責（不合作），第二次我就也卸責，以此作為對對方背叛的懲罰；這稱為以牙還牙策略。當然，我也可以一直合作，或一直卸責。但我們從前面兩個園藝工人組成的團隊的那次博弈中知道，如果對方卸責而我合作，對方的得益最大，我的損失也最大；在雙方不停地重復這個博弈的過程中，假設我一直合作的話，對方就會一直卸責，這樣我的總損失會大得無以復加（對方的總得益也會大得無以復加）；所以我不會采用一直合作策略，對方當然也一樣。這樣，在重復博弈中雙方可以選擇的策略主要就是以牙還牙策略和一直卸責策略。
現在假設前面兩個園藝工人組成的團隊每天都要重復一次那樣的博弈，誰都不知道博弈將在今后什么時候結束。為方便起見，我們認為這個博弈的總持續次數為無限次（通過數學推導可以證明這種無法確定結束時間的有限次博弈可以轉化成無限次博弈）。假設第2天的博弈結束后，甲獲得了凈收入C元；考慮到存在著通貨膨脹率（或銀行利率），因此第2天的C元只相當于第1天的δC（0<δ<1）元；同理，第3天的C元只相當于第1天的δ2C元，余類推。
我們還假設，通貨膨脹較為溫和，即δ接近于1。這是因為，如果通貨膨脹是惡性的，δ就會接近于0，則博弈者進行第n次博弈的凈收入δn-1C元相對于第1次的凈收入C可以忽略不計（n次以后的凈收入更少），于是博弈者就會停止今后的博弈；甚至進行第1次博弈后，博弈就會停止；這樣就不是重復博弈。在本文中，我們取δ=0.9 。
將兩個園藝工人的博弈次數重復無限次以后，各人采取的策略及其折算利潤總和（折算成第1天的凈利潤的總和）如表1至表4所示。
表1：甲采用以牙還牙策略、乙采用以牙還牙策略的凈利潤表
表2：甲采用以牙還牙策略、乙采用一直卸責策略的凈利潤表
表3：甲采用一直卸責策略、乙采用以牙還牙策略的凈利潤表
表4：甲采用一直卸責策略、乙采用一直卸責策略的凈利潤表
由表1 和表3 中的最后一行（利潤總和數值）可見，如果乙采用以牙還牙策略，那么甲采用以牙還牙策略的凈利潤總和為500，甲采用一直卸責策略的凈利潤總和為150；可見此時甲采用以牙還牙策略為好。由表2 和表4中的最后一行（利潤總和數值）可見，如果乙采用一直卸責策略，那么甲采用以牙還牙策略的凈利潤總和為 0，甲采用一直卸責策略的凈利潤總和為50；可見此時甲采用一直卸責策略為好。對于乙來說也一樣。
這樣我們就知道，在重復囚徒困境博弈中，如果對方采用以牙還牙策略，那么我也采用以牙還牙策略，這樣對我最有利；如果對方采用一直卸責策略，那么我也應采用一直卸責策略，這樣對我最有利。可見，在重復博弈中，卸責不再總是個人的最優策略。個人可能采用以牙還牙策略，也可能采用一直卸責策略，這取決于對方如何去做。
以牙還牙策略表示，只要對方合作，我就合作；當然對方也會這樣想。這樣問題的關鍵就在于，如果團隊成員們都相信對方會合作，即成員們能互相信任，那么合作就可以一直持續下去。
4、團隊合作的脆弱性
重復博弈中的合作并非基于利他主義，而是每個人都明白，合作對“我”最為有利；而且，如果團隊中的某個人在第n次卸責的話，別人都可以在第（n+1）次卸責，這樣可以讓卸責者占不到什么便宜。也正是由于這個原因，一旦某個人出現一次卸責的話，團隊的合作就可能立即崩潰。即使采用寬恕的以牙還牙策略，當團隊中的卸責事件有上升勢頭時，合作也會很快解體。如果團隊成員非常多，往往任何時候都會有幾個人卸責；因此有效的團隊合作，特別是大團隊的合作，是很難維持的。
5、縱向合作的困難所在
如前所述，重復囚徒困境最顯著的特點是，事前任何一方都沒有合作的最優策略。合作的必要條件是：除非預期我的合作會被別人以合作來回報，否則我就不會去合作。
組織中的合作可以分為兩種。一種是水平的合作，或者叫橫向合作，它指的是一個團隊內部權力、地位平等的成員之間的合作。另一種是縱向合作，它指的是團隊內部上、下級之間的合作，合作雙方在權力、地位方面是不平等的。
任何人根據經驗都知道，縱向合作一般比水平合作要困難得多。水平的互惠合作容易通過平等規范得以實現。成員們平等看待他們自己，為團隊提供基本相同的貢獻和獲得基本相同的報酬。而且，成員們處于互相平等監督的地位，他們的“討價還價”是以基本平等的方式進行的。
縱向的上下級關系建立在不對稱的基礎之上，互惠合作的規范難以實施。上級有更大權力、得到更多報酬可能引起嫉妒和信任缺乏，下級難以或無法監督上級的行動。上級不信任下級的努力水平，下級不信任上級關于工作條件和工作報酬的承諾。
6、成功組織的特點
因此，一個成功的組織或企業是由這樣的人組成的：在每個人的記憶中，大家都在信守承諾。可見，領導的中心作用并不是簡單地監督和獎懲下級。要提高企業的效率，關鍵在于管理者要在整個企業內建立所有成員之間的相互信任，特別是下級和上級之間的信任。
四、高效管理的關鍵：守信與領導能力
1、企業文化與管理道德
企業要想獲得成功，管理者就要在企業中形成和確保雇員與雇員之間、雇員與上級領導之間的合作預期。顯然，這屬于傳統上非經濟領域的活動，需要領導與員工交流溝通、勸說表態，還要領導以身作則。也就是說，領導的中心任務是，進行實現組織合作的“制度建設”和文化建設。
企業文化實際上是上下級間的一種合約。由于權力的不平等，上下級間的合約會讓上級有強烈的事后背約的激勵。上級的背約，將會激勵下級去破壞管理策略的有效性。因此這里的關鍵是，上級需要抑制自身的貪婪，堅持守約，以形成組織的持久合作。
管理者要抑制自身的貪婪，需要有一種讓組織獲得效益改善和長久發展的責任感，對于一個優秀的管理者來說，這是一種必須的職業道德。切斯特•巴納德在其經典著作《經理人員的職能》一書中指出：“（經理人員的其他能力）固然是不可缺少的，但如果沒有責任感就無法發揮出來，甚至無法培養出這些能力。責任感使獻身精神得以合理化，讓人們產生對合作的基本信念。……組織存續時間的長短，常常與支配著該組織的道德水平的高低成正比。這就是說，遠見卓識，長遠目標，高尚理想，是合作得以維持的基礎。”
2、領導能力
因此，管理者要想促進企業的發展，自身必須具有較高的道德水準。但是，如果雇員沒有確信管理者具有誠信的品質，他們仍不會努力工作。一位具有很高道德責任感的管理者，當他身處于一個上下級還未建立相互信任的組織中時，一開始也不可能得到下級的信任。這時管理者面臨的中心問題是：管理者自身做到誠信還不夠，他還應當設法在雇員中樹立自己守信的形象。也就是說，領導者需要讓員工認識到，領導者值得信任，企業（或組織）值得他們為之付出；這就是所謂的“領導能力”。
3、領導的作用：交流
一個成功的領導要做好的一件事是交流。交流不僅指與下級當面交換信息，也包括向下級學習。與下級交流的中心話題不是下級的工作情況，而是公司的運作。美國戴納（Dana）公司總裁麥克費森認為，要提倡雇員“跟老板頂嘴”和“提蠢問題”。
沃爾沃總裁派爾•吉倫海默認為：除非管理者得到雇員的尊敬，否則雙方就會互相懷疑，從而無法合作。只有勇于尊敬雇員、敢于談論自身缺點的管理者才能得到雇員的尊敬。
高度的人際交流對于建立相互合作的共同信念是必要的，而公共信念對于相互合作又是必要的。
4、領導的作用：建立信譽
諾思和溫格斯特指出，在一個上下級互不信任的組織中，統治者可以通過建立一個“負責任行為”的先例，表明自己將會遵守有利于整個社會成員的規則；這是一種領導者建立信譽的可行方法。領導者逐步建立這樣的先例，“交流”的作用就會體現出來。
在國家政治中，中國戰國時期秦國丞相商鞅，通過徙木立信，建立了臣民對國家法令的信心，為秦國的富強和統一天下奠定了基礎；他使用的就是這種方法。
管理者堅持兌現承諾，就可以逐步建立信譽，讓人相信管理者值得信任。
5、領導的作用：制度約束
在大規模組織中，領導者無法與大多數成員進行當面交流以獲得他們的信任，也很難讓“負責任行為”的先例為大多數成員所理解（有意識的宣傳可能反而被別人看成是一種“欺騙”）；另外，指望領導者任何時刻都能保持對眼前誘惑的自我克制，顯然也不現實。因此，他需要用、也只能用制度來實現目的：用保障員工利益、限制領導者利益的有效的、永久的約束機制，來換取下級的長期合作。
在國家政治中，唐太宗李世民當上皇帝后，規定臣民都可以批評皇帝的言行；他也規定，他的圣旨沒有得到宰相的簽字，沒有得到中書省、門下省的蓋章同意，便不能生效。這種中國歷史上最嚴厲的約束皇帝政策的實施，激發了臣民們的合作熱情，讓初唐成為中國歷史上最為繁榮的時代，唐太宗本人也成為中國歷史上最偉大的領導者，被歷史學家譽為 “千載一人”。在現代民主憲政國家，政府權限受到憲法和法律的嚴格限制，官員受到人民的廣泛監督，執政者很難謀取自己的私利；因此，人民會真誠地與政府合作。
在企業，管理者也必須設法建立能夠有效保障員工利益、限制領導者利益的制度，才有可能獲得員工的信任。目前，在不同的成功企業，這樣的制度各不相同。但是一般地說，在成功企業中，這類制度常常包含如下內容：
(1) 將公司的決策過程法制化，建立保障雇員利益的有效的制度運行機制。為達此目的，通常需要讓雇員選舉的代表參與公司的決策，特別是參與對公司的薪酬福利政策的決策。目前一些公司的董事會中有雇員選舉的代表，雇員通過他們的代表參與公司的各種重大決策。
(2) 還可以向雇員分配一部分“產權”，例如實施雇員持股計劃、利潤分享計劃；每個雇員從這些計劃中所得的份額雖然非常微小，但它卻代表了管理者對雇員的一種信任。還可以給予雇員對工作場所布置的控制權（這種權力上級領導不得剝奪），以便建立企業是雇員“所有”的觀念。
(3) 取消用于監督的設備，例如上下班打卡機，作為讓員工進行自我管理的象征。
(4) 把企業組織成一系列小的工作團隊，把管理權授予工作團隊，由他們自己安排如何使用相關的生產設備。
(5) 提供雇員培訓，讓工作團隊中的每個成員都有技能去幫助其他成員。
五、結論
企業（或組織）的低效率源于成員之間的不合作，特別是上下級之間的不合作。雖然人們設計出了各種各樣的激勵制度，希望用這些制度來克服企業的低效率；但是，任何正式激勵制度都無法完全解決由自利行為所產生的持續存在于企業中的效率損失的問題。這是因為，對于任何給定的激勵制度所帶來的收益，不是會帶給員工背約的激勵，就是會帶給管理者背約的激勵。解決企業低效率的關鍵，從政府的角度來說，需要進行民主、憲政改革，完善國家的經濟管理法律制度，大力發展資本市場和經理人才市場，通過法律和市場壓力促使管理者對企業盡責；從企業自身的角度來說，企業的管理者必須信守承諾，在企業建立起合作的企業文化。
要建立合作的企業文化，企業領導者必須培養自身的道德責任感，在組織中建立起守信的信譽，讓員工覺得領導者不會為了自身的利益而損害員工的利益。領導者還應當在企業中建立有效約束自己背約的制度，讓員工感到領導者即使想謀求一己私利，實際上也不太可能達到目的。如果領導者做到了這一點，雇員在公司就會采取合作的行動。建立了合作的企業文化的公司，就會具有非常高的績效。
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本文標題：制度與守信：企業高效管理的基石
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