簡介
全球的制造商正在經歷一場意義深遠的轉型。外部市場變化和科技變革正在重塑制造業企業的競爭格局，開創了發展、變革和經濟機遇的新紀元。
我們調查了三百多位全球高管，以分析這些變革對制造商的影響。對市場領導者開展的調查和一系列相關訪談表明，競爭能力取決于應對市場變化和技術趨勢時采取的轉型措施。目標不僅僅是“生產更好的產品”，即打造滿足客戶需求的產品和服務，使產品和服務真正具有創新性且獨樹一幟，而且還要“用更好的方式生產產品”，即大力推動工程、服務規劃與執行、管理和生產流程，并借此讓創新從概念設計階段一直發展到產品生命周期的結束，并打造閉合的反饋環，確保整個企業實現持續改進和調整。
調查對象都有哪些？
2013年第一季度，我們對三百多位制造業高管開展了一項調查。該調查以下面的六個主要行業為代表：航空航天和國防、汽車、消費品／零售業／服裝業、電子設備／高科技、工業設備和醫療設備。市場排名前四位的國家分別為美國、中國、日本和德國。調查的受訪者中超過40%為C級高管，其余人員為C級高管的直接下屬。
排名前五位的工作職能分別為供應鏈／制造、產品／工程、IT.戰略／企業發展以及服務。根據受調查企業的年收入被基本分為四部分，從2.5億美元到50多億美元不等。除本調查外，我們還訪談了來自Boston Scientific、Deere Inc.、Emerson、Herman Miller、Ingersoll Rand和Santa Cruz Bicycles公司的眾多制造業高管，以提供更多背景信息。
圖1 調查受訪者按行業和國家／地區進行劃分
著重強調生產更好的產品的同時，還要側重于用更好的方式生產產品。從本次調查來看，和以往一樣，在全球制造行業中，對業務構成影響的前幾大趨勢包括：
- 經濟調整一發達經濟體出現經濟衰退，發展迅速的新興經濟體走向崛起。
- 技術變革一在大數據、物聯網、移動和社會化計算以及云計算的推動下，技術變革風起云涌。
- 人才挑戰一發達經濟體意識到技能差距，新興經濟體則缺乏足夠的管理深度。
- 供應商和合作伙伴復雜性一分布式采購、工程設計和生產導致復雜性進一步增加，由于企業必須通過質量、合規性和風險等更多方面來管理更多的合作伙伴。
- 更激烈的全球化競爭一各公司一邊要抵御新興的外國競爭對手對其國內市場造成的沖擊，一邊還要開發新市場，以求長期發展。
- 與日俱增的合規要求一環境意識和基于標準的因素（如ISO合規性）促使聯系日趨緊密的世界各國相繼出臺各種法規。
- 不斷變化的客戶行為一包括碎片化的客戶需求。
圖2 外部市場變化正在重塑制造商的格局
這些變化的影響程度不盡相同，與公司規模、行業和地域有關，高管們的看法也是仁者見仁、智者見智。比如，工業設備行業的企業（74%的受訪者）對經濟調整的關注超過其他公司。在發展迅速的亞洲市場中，對技術變革的關注度最高(75%)，因為亞洲公司對舊系統的投資較少，因而可以迅速采取對策，安裝最新設備。與此同時．69%的制造業C級高管將人才短缺和勞動力成本視為當務之急。所有這些變革都是在法律法規的束縛與日俱增的背景下發生的，C級高管將這一點列為另一個重要的關注領域(52%)。
受這些力量的影響，制造業企業正采取各種對策來實現業務轉型，尋找實現差異化的新方法。其中一項重要戰略涉及將新服務與產品搭配出售，為客戶提供附加價值，而且這一做法不僅僅體現在銷售產品中，更貫穿于產品生命周期的始終。其他戰略側重于全球化產品開發，以及將規劃與工程職能更緊密地聯系在一起，以便為圍繞同一個核心平臺開發的產品提供幾乎任意數量的選項。這份報告分析了制造商如何進行業務轉型才能在嶄新的全球化格局中立于不敗之地。
該報告發現，成功的轉型舉措基于以下三大主題：
- 重新考慮戰略和規劃一不再完全將卓越運營當作競爭差異化的來源；
- 服務的迫切性一擴大服務范圍，使其超越維修和保養范疇，成為關鍵的差異化因素，并且使服務本身成為利潤來源；
- 創新無處不在一擴大創新范圍，使其超越傳統的研發范疇，覆蓋企業生態系統的所有環節。
上述三項舉措為企業提供了施展平臺，有助于轉型之旅取得實實在在的成果。正如本報告后文所述，為這些要素賦予更高優先級的制造商可以顯著增加收入并降低成本。
變革潮流
市場和科技力量顛覆了與制造業有關的很多由來已久的假設，戰略轉型就成了當務之急。超過三分之二(68%)的制造業企業預計會在未來三年中經歷重大的業務流程轉型。從地理上來說，在歐洲，希望徹底檢討自身基本運營模式的公司(74%)多于北美(64%)和亞洲(67%)的公司。
考慮到市場格局已經發生變化，企業需要提出一些新鮮思想來實現轉型變革。制造業轉型的關鍵領域包括：重新考慮戰略和規劃、服務的迫切性和無處不在的創新。制造商為這些主題賦予怎樣的優先級對收入和成本有著重大影響。
重新考慮戰略和規劃
從我們的調查來看，在促使企業取得成功的因素中，針對產品（43%的受訪者）、服務(37%)和制造(31%)開展戰略和規劃排在前列。對所有行業來說，在促進競爭能力方面，戰略和規劃的重要性都超過了運營執行。對戰略和規劃日益重視的一個原因是，改進盈利績效的傳統方法早就大勢已去。超過一半(52%)的調查受訪者稱，為改善生產運營水平，他們幾乎傾其所有。盡管這一數字說明還有許多工作要做，但接受調查的高管中有65 %認為，優化運營已變成行業的入門門檻，而不是實現長期差異化的來源。該數據在三年內已升至71%。
圖3 優化生產運營已成為慣例
對戰略和規劃的關注有所加強的另一個原因是客戶碎片化，這是制造商的主要關注點。客戶碎片化趨勢在亞洲(57%)體現得最為明顯，那里的客戶需求和預算差別極大，這是C級別高管要思考的頭等大事(57%)。為應對日益加大的客戶碎片化，超過三分之二的調查受訪者表示，將實施“客戶之聲”舉措一這方面的領頭羊包括航空航天企業(72%)、高科技企業(75%)和特大型企業(79%)．以便更好地了解客戶。半數以上的受訪高管計劃開發網絡或”智能”產品，以便形成一個整合客戶數據的反饋環。在這方面，已有一些高科技企業(71%)和特大型企業(60%)走在了前面。約43 %的制造業企業計劃將更多的生產資源重新部署在離客戶更近的位置，尤其是在醫療設備(54%)和汽車(50%)領域。但是，為了應對差異化和客戶碎片化加大而導致的相關運營能力的衰退，制造商不能只采取守勢。調查顯示，在采取的各種主動性舉措中，在工程和服務部門之間協調戰略和規劃工作占據突出地位，將從當前的54 %上升至三年后的73 %。在工程和服務部門之間更好地開展協調工作，與高管們設想中的更大的目標完全契合，即利用開展服務時獲得的反饋來幫助決策（現在為52%）．并推動改善產品的開發和質量（三年后為65%）。
圖4 提高競爭地位的最重要因素
要成為市場的領導者，企業要在多個層面提高其協調戰略和規劃的能力。譬如說，在三年內，全球化產品開發的應用（利用分散在不同地理位置的產品設計團隊）將增加一倍。同樣，在三年內，優化復雜制造流程的系統工程將增長5g%。通過全球化項目組合管理來平衡資源和時間安排的做法有望增長50%。最后，全球化產品平臺將成為發展趨勢，即在通用平臺上開發各種可定制的產品系列將增長49%。
Santa Cruz Bicycles：全球化產品開發
Santa Cruz Bicycles就是日常工作中全球化產品開發的一個例子，它在嚴重的碎片化市場中占據了一席之地。該公司不但從亞洲進口標準化零部件，還進口根據自身規格定制加工的零件。其很多競爭對手都選擇在亞洲裝配，然后進口成品自行車；Santa Cruz則不然，它從海外采購零部件，然后在距其市場更近的地方進行裝配，這一做法不但使庫存狀況更靈活，而且還可讓客戶個性化定制自己的訂單。
令人驚奇的是，用Santa Cruz的工程主管Joe Graney的話來說，讓這一戰略及協調系統行之有效的真正關鍵是人力因素，這一因素超過了其他任何因素。“我們擁有一支一流的設計團隊，同時擁有包括車架供應商在內的良好供應鏈”，他說，“我們還擁有一支設立在臺灣的工程設計及物流團隊，他們都是Santa Cruz的員工。我們不需要運用遠程管理，而是讓我們的員工在當地開展工作，這實際上非常有利于溝通并加速處理一些業務”。
據Graney先生說，該工程設計和物流團隊的任務是聯絡臺灣當地的零部件供應商。作為臺灣本地人，除了沒有語言障礙之外．Santa Cruz的員工還在臺灣地區（而非加利福尼亞）處理質保工作。“他們真正了解人們追求的是什么樣的設計”，Graney先生說，“他們可以前往供應商那里，直接提出設計要求，而不用反反復復地進行討論”。
即便像Santa Cruz Bicycles這樣將戰略和規劃作為業務轉型舉措重中之重的制造商也不斷面臨著其他挑戰。例如，在提供服務價值所包含的勞動技能等問題便值得關注。能夠處理新時代服務需求的勞動者尤為難覓。領先的企業必須解決這些人員因素，同時始終將注意力放在需要迫切解決的戰略需求上。
Deere：發現核心業務和非核心業務
制造業企業必須將以下三類知識融會貫通，才能重塑戰略。他們分別為：產品及其如何與其他產品和系統相互作用的“專業領域知識”；比競爭對手以更快的速度、更便宜的價格并生產出更好的產品的“運營知識”；了解終端用戶當前和日后需求所需的“客戶知識”。在戰略和規劃過程中，上述這些因素提出了一個簡單但深刻的問題：哪些因素是核心價值推動因素，哪些因素不是？
以全球農業設備制造商Deere Inc．為例，該公司負責農業與草坪設備部門全球平臺服務的副總裁Pat Pinkston表示，拖拉機制造戰略的關鍵推動因素取決于傳動系統。傳動系統的制造能力推動產品設計，并最終影響功率密度、轉彎半徑和類似的性能參數等客戶關注的因素。傳動系統的尺寸和配置決定了操作員在機器上的操作位置。不同尺寸的拖拉機型號是生產傳動系統時面臨的第一個層面的復雜性。另外，還有一些客戶希望整個傳動系統成套配置中采用不同類型的變速箱（動力換檔、無級變速、嚙合套換檔或低成本變速箱）。Deere面臨的進一步挑戰是競爭性決策，它打算將傳動系統從訂貨到交貨的制造周期從40天到50天縮短至一周。
這些層面的復雜性很快便昱現出來，傳動系統鑄件和齒輪的加工必須成為公司的內部核心競爭力。為此，Deere做出了一項戰略決策，即全面改造公司設在美國愛荷華州沃特盧市的制造工廠。“整個沃特盧改造工程的目的是成為業內第一，從性能的角度來看，傳動系統很關鍵；從交貨的角度來看，傳動系統也很關鍵；從質量的角度來看，傳動系統依然很關鍵”，Pinkston先生說，“我們必須不斷了解到底哪些是核心業務，哪些是非核心業務，另外，隨著技術、業務和客戶需求的改變，能夠重新評估和弄清如何將這些全面整合到一起是我們實現差異化的一個重要方式”。
服務的迫切性
以往，制造業的服務范圍主要集中在產品的維修和保養上。相對于非常重要的產品銷售而言，將服務作為一項單獨的業務，基本是后來才有的想法。然而，如今越來越多的制造商不僅將服務視為提升現有產品價值的方式，還將服務本身視為獨特的價值主張及收入來源。
例如，Rolls Royce不再只是向客戶出售飛機引擎。它推出了一項稱為TotaICare的服務產品，該產品只銷售每臺引擎的工作小時數。從定期保養到全面管理，Rolls Royce擔負起確保引擎正常運行的責任，為引擎的性能保駕護航。TotaICare將與引擎相關的風險及成本線下轉移給供應商，從而確保對客戶和Rolls Royce雙方而言引擎的可靠性及正常運行時間是主要的激勵因素。
目前，越來越多的制造商將“產品即服務”這一觀點視為企業整體價值主張的核心部分，Rolls Royce也是其中的一份子。到2015年，超過70%的制造業企業將通過服務來實現產品差異化，而超過半數(56%)的企業計劃將服務定為利潤中心。同樣．77%的制造業C級別高管認為，提高服務水平是獲得競爭能力的關鍵因素。調查顯示，從地域上看，相對于美國(67%)或亞洲(66%)的制造商而言．計劃將服務作為重點的歐洲制造商更多(82%)。
許多企業計劃通過戰略組合來提升服務主張。航空航天／國防行業(74%)以及醫療設備制造商(70%)都計劃通過績效合同來實現行業領先。與Rolls Royce的TotaICare解決方案異曲同工的是，這些合約要求客戶向供應商付款時需要基于一組既定指標的績效。
圖5 主要的服務戰略
不管是哪個行業，基于服務的價值主張都是由數據推動的。一些最重要的數據包含客戶使用產品的方式一這些信息往往存在于工廠外。毫無意外的是，始于上世紀八、九十年代并在過去的十年內得以飛速發展的一個重要趨勢便是“智能”產品的發展演變，這類產品屬于軟件密集型網絡產品，配有傳感器，而且可以將數據回傳給原始制造商。此類產品對于打造“產品即服務”非常關鍵。例如，由于智能產品始終連線，它們可以在故障發生前就及時報修。
據Ingersoll Rand的高級副總裁兼首席技術官Paul Camuti說，對智能產品的高度重視表明制造商正在將重心放在解決方案和系統層面上。他還提到：“我們公司正在嘗試將信息和通信能力系統性地應用于整個產品組合中，目的是將公司從硬件供應商轉型成為全生命周期客戶體驗供應商”。
據Camuti先生的觀察，產品全生命周期和客戶體驗對于轉型的推動力正在超越硬件生產，這反映了制造商思想上的轉變，也就是說，對于創新，現在是人人有責，不再局限于傳統的研發部門。
Ingersoll Rand：將HVAC作為一項服務
Ingersoll Rand在Trane的品牌下生產HVAC（即加熱、通風、空調）設備，產品范圍十分廣泛，從家用設備到安裝在商業建筑頂端的大型設備都有涉及。盡管這家公司是依靠其卓越的產品建立起自己的品牌和業務的，但它目前正轉向于一種新的商業模式，即為客戶提供舒適的氛圍，這就是它的服務主張。
在Ingersoll Rand位于俄亥俄州的Trane Intelligence Systems中心內，全世界10000個HVAC設備的數據都在此進行遠程管理。Trane Intelligence Systems可以通過遠程管理診斷出HVAC過濾器何時需要更換、何時需要上油、軸承何時開始磨損以及Trane應該何時計劃保養工作。系統所收集的運行數據有助于Trane更有效地實施服務計劃，與此同時還能維持客戶的設備運行正常。
但在更好地維護產品保養的過程中，Trane Intelligence Systems還意識到，相同診斷的數據還可用來調節樓宇的內部溫度，以便有效地節省設備用電量。考慮到空調耗電量能夠達到商戶總耗電量的40%，該價值主張不可小覷。
Trane的其中一個大客戶是一家大型連鎖影院，該客戶在全球開設了300多家影院，每年的觀眾人數超過2億。據Ingersoll Rand公司的Paul Camuti提到，俄亥俄州的控制設備能夠使Trane Intelligence Systems依據各種參數對各影院的HVAC設備實施遠程控制，這些參數包括當天時間，季節，甚至包括根據當日票房決定的觀眾數量。此類連接功能可讓Trane在規劃例行保養時既不影響影院運營，又能讓影院經營商節約電費開支，這些都是通過將HVAC轉型為一種服務以及一種收益流而實現的。
Emerson：利用傳感器數據建立了一項新業務
在將幾代產品的重點都放在改進Copeland Scroll系列制冷機組的核心壓縮機設計后，Emerson的Climate Systems部門做出了一項戰略決策，即將工作重點放在基于傳感器的診斷技術上，以此實現差異化。用Emerson公司高級執行副總裁Charles Peters的話來說，為壓縮機配備傳感器的初衷是測量用電量和電量變化，因為通常可以根據這些數據來判斷各種性能或故障狀況。
隨著越來越多的客戶安裝了配備傳感器的Emerson壓縮機，Emerson公司注意到自己正在收獲大量豐富實用的數據。Emerson的團隊工作人員深入超市和其他重度使用者進行調查，并依據壓縮機機組收集的數據，發現了公司在工業制冷方面面臨的全部挑戰。客戶向Emerson反映的問題涉及維護保養部門的規模、電費、跟蹤制冷劑消耗情況和確保食品質量等方面，遠遠超出了壓縮機機組的技術操作范疇。這些反饋幫助Emerson公司的現場員工意識到，將壓縮機機組與使用傳感器數據的應用程序結合起來，蘊含著增加收入和提高客戶忠誠度的商機。
舉例來說，全球每年運輸的香蕉重達370億磅。世界各國都有大量的香蕉消費需求，但出產香蕉的國家相對不多，所以香蕉常常要經過長途跋涉，才能送抵當地賣場。將香蕉從產地運輸到雜貨店的途中，無論在任何時間，只要實際溫度比理想溫度降低幾度，香蕉皮都會出現黑斑，而且不會完全成熟。如果溫度升高幾度，則會早熟并縮水。因此，在運輸途中每一步都必須不斷進行監控和調節，以保持溫度穩定，這是一項涉及整個農產品運輸生態系統的數據密集型任務。
這個挑戰為Emerson呈現了一個創建“端到端”解決方案的機會。“在壓縮機和應用之間流動的大量信息需要構建一些新的中間件層”，Peters先生說，“公司必須重新培訓銷售團隊如何將該解決方案的各獨立部分打包銷售給客戶企業的不同部門。因此，隨著我們思考如何將這種認知應用到解決一系列客戶問題上的同時，在壓縮機中嵌入診斷技術這個決定就演變成了一種更大的商業模式。”
創新無處不在
做出創新決策不僅是業務和戰略問題，也是一個設計挑戰。這是因為在商業上取得成功的創新必須是在為客戶提供價值的同時，也能讓制造商實現經濟回報。創新需要有一種順勢而為的戰略及規劃能力，而不是僅僅局限于應對來自市場、合作伙伴，供應商生態系統以及工廠車間的反饋。
制造商正著手通過一系列技術方法進行創新，從為產品增加連接功能，到從新興市場采購可以在成熟經濟體中出售的產品，甚至包括向公眾公開創新流程。貫穿整個行業來看，企業正集中對產品戰略和工程（76%的受訪者認為在三年內最高可達20%）、供應鏈（68%的受訪者認為在三年內最高可達13%）和服務（68%的受訪者認為在三年內最高可達1 8%）領域內創新的關注。
圖6 更高的創新關注度
逆向創新是另一個越來越受到歡迎的領域，如同各企業為新興市場設計產品，然后再將產品帶到發達國家一樣（目前35%的受訪制造商都在這么做，而且這一比例在三年內將達到50%）。家具制造商Herman Miller就是其中之一，它通過海外研發職能部門開發了用若干小屏風分隔工作區桌面的“辦公桌”。該公司現已將這個廣受歡迎的設計帶到美國。
Herman Miller也在全世界范圍內擴大其設計和制造業務的覆蓋率。由于持有“設計、生產和服務無處不在”這一理念的制造商數量將在三年內增長125%．占據所有企業的58%，此舉將使得Herman Miller成為順應潮流的一部分。航空航天行業(67%)和新興市場(72%)在這方面走在了前列。
企業高管們期待新型制造業技術的重大發展，比如3D打印技術，這種技術基于已存儲的計算機輔助設計(CAD)模型，隨后通過計算機逐層疊加可粘合的材料，將計算機中的模型打印成實物。增材制造技術與傳統的加工技術相反，后者通常依靠切削或鉆孔工藝去除材料來得到所需的設計。使用3D打印技術和類似的增材制造技術將在未來三年中將增長123%，將會占據所有企業的27%。在未來三年中，汽車行業對3D打印技術的應用勢頭將格外強勁，有40%的調查受訪者表示，增材制造技術將成為重要的收入和盈利推動因素，將超越現有的27%。
不同行業的制造商會對智能產品、增材制造技術的價值進行評估，然后根據市場目標，進行不同的逆向創新。但毋庸置疑的是，一個系統中的設計和工程、生產、銷售和服務以及市場營銷等部門各自為政的時代已經過去。不論是什么行業，都需要協調產品設計、制造工藝、服務以及公司其他職能部門的工作，以便“讓一切做得更好”，而且其重要性也是前所未有的。
Boston Scientific：在醫療制造領域開放創新
不論多大規模的制造商，其最重要的創新之一都與產品或服務沒有直接連系，而是如何在初始階段捕捉和組織創意。創新型的公司一旦規模擴大便停滯不前的例子比比皆是。Boston Scientific的負責運營、戰略和工程的副總裁Sujal Bhalakia是醫療制造行業一位舉足輕重的人物，他說道，“當你的公司壯大后，一大挑戰便是學習如何像小公司一樣開展創新”。
Boston Scientific在某些領域采用“開放創新”模式，這在一定程度上解決了企業規模變大后面臨的困境。在2013年的第一季度，該公司發布了一個創新門戶，這個門戶可以使公司內部和外部的發明愛好者在網站上注冊，提交自己對新產品或現有產品改進的想法。首次使用的用戶可以將自己提交的發明或創意的非機密摘要提交至Boston Scientific團隊審核，審核團隊將對此概念如果商業化會有怎樣的預期結果和可能性進行測試。
如果一個創意通過了首輪篩選，創意的提交人和Boston Scientific就會建立更密切的關系，并可能促成商業化，發明者也可以因此獲得酬勞。除了擴大潛在合作者的參與度的需求以外，該創新門戶也可以通過這個無處不在的創意流程獲得創新動力。“十年前，醫療領域的大多數制造商都認為，一個地區的一種產品基于一個平臺”，Bhalakia說，“但如果你注意到復雜的醫療設備的全產品生命周期流程，就會發現從你的供應商到生產和規劃人員中，創新無處不在，更不用說使用你產品的臨床醫生了。這意味著創新不僅僅只是發生了而已，你還得提供讓人們施展才能的組織結構。”
推動商業價值
執行效果好的轉型才能產生可觀的業績。根據調查數據，我們開發了一項業務影響模型，以此來評估改變企業轉型活動的優先級會如何影響收入和成本，這些轉型活動包括：重新考慮戰略和規劃、更加重視服務以及優化生產運營。該模型假設了一條“優先級曲線”，跟蹤對三種轉型活動中每一項的重視程度，從“無優先級或有限的優先級”到“中等的優先級”，再到“高和極高的優先級”。
為了衡量各企業的績效，我們向受訪者詢問了他們當前關于戰略和規劃、服務以及生產運營的優先級。我們將得到的結果依據受訪者所在行業，與各企業的常規盈利能力和成本結構進行比較。這種方法根據各企業賦予每個戰略領域的優先級，大致估算了不同轉型舉措的價值，以便評估各企業報告的收入增長和成本降低情況。
企業如果對所有三個領域都賦予有限的優先級，生產運營對收入和成本的影響最大。但是，隨著企業沿著優先級曲線上移時，我們的分析顯示，相比側重生產運營，如果將工作重點放在戰略和規劃及服務上，則提高收入和降低成本的機會更大。
圖7 量化優先級曲線上的年平均影響
當前將戰略和規劃行為定為有限優先級的企業，如果沿著優先級曲線上移，使得戰略和規劃行為移到中等的優先級，就能將收入平均提高1 .8%（從4.4%提高到6.2%），而從中等的優先級移到高優先級還能提高3.g%（從6.2%提高到10.1%）。相比之下，在生產運營優先級曲線上，從有限的優先級移到中等的優先級時收入提高了1 .8%（從5.6%提高到7.4%）．從中等的優先級移到高優先級又提高了1.2%（從7.4%提高到8.6%）。提高對服務的關注度產生的影響分別為1.8%（從4.3%提高到6.1%）和3.2%（從6.1%提高到9.3%）。成本方面可以得到類似結果。沿各自的優先級曲線從中等的優先級移到高優先級時，成本降低幅度可以分別提高2.4%（戰略和規劃）、2.4%（服務）和0.4%（生產運營）。
設想一下，有一個制造業企業，年收入為50億美元，利潤率為20%。根據業務影響模式，這個假定的公司根據三種轉型活動的矢量變化，將其考慮的因素從中等的優先級移到高優先級，可以獲得以下附加收入和成本效益1：
收入增加
- 戰略和規劃：1.95億美元
- 服務：1.6億美元
- 生產運營：6000萬美元
成本降低
- 戰略和規劃：9600萬美元
- 服務：9600萬美元
- 生產運營：1 600萬美元
制造商正在尋求各種方法來實現這些結果，然而這些方法將隨著時間而改變。如今，各企業著重將縮短產品上市時間作為創造價值的上策(52%)．其次是加速產品創新(43%)和降低產品開發成本(40%)。在三年內，加速產品創新將從第二重要的價值推動因素一躍而成為最重要的價值推動因素(50%)，緊隨其后的是縮短產品上市時間(47%)和增加服務收入(39%)。其他價值推動因素的重要性在接下來的三年中會起起伏伏。通過全球產品開發創造價值這種方式的重要性將增加一倍(從12%增至24% )，而降低產品開發成本的重要性將從現在的40 %降至三年后的23%。
圖8 推動價值的方法
制造業企業的關注重點將是確定他們的轉型工作在優先級曲線上的位置，然后決定通過何種方式推動這些工作。
結論：制造業新思維
外部市場壓力、新技術和新競爭形勢交織在一起，迫使制造業企業改變業務流程。調查數據和訪談結果顯示，有效、持久的轉型需要重新考慮戰略和規劃，高度重視創造基于服務的價值主張，以及采用超出傳統研發范疇的技術推動型創新。
有鑒于此，制造商在不斷向前發展的進程中，應如何確定自身的轉型優先級呢？
繪制市場趨勢圖
研究表明，制造業企業必須從抓住在未來三年中最有影響力的市場趨勢開始，然后根據這些調查結果來確定當前階段如何調整戰略和規劃。過去十年中，在對制造業競爭格局造成系統性變革（而不是周期性變革）的因素中，全球經濟增長速度放緩和新技術排在前兩位，分別有66%和61%的受訪者指出了這一點。
要考慮的問題：
- 在未來三年中，哪些市場趨勢可能對我們公司具有最大影響，對此我們是否有清晰的認識？
- 我們是否有一個經濟模型，可以量化轉型措施和優先級對收入和成本的影響?
評估戰略和規劃活動的協調工作
第二步是，制造業企業分析如何協調整個組織內的戰略和規劃活動。高管們必須問問自己、問問團隊，他們的戰略和規劃流程如何讓工程、服務和供應鏈／生產職能部門的工作保持協調一致。在接下來的三年中，有可能促使協作更緊密的方法有：全球化產品質量(60%)、全球化服務(57%)和全球化產品合規性(55%)工作。各項工作的成效還取決于組織內部各職能部門的閉環運作狀況，以及制造商與合作伙伴構成的生態系統的閉環運作狀況。
要考慮的問題：
- 我們是否了解，為了積極應對市場趨勢，各職能部門（如工程、供應鏈）內部以及各職能部門之間，在協調戰略和規劃方面做得怎么樣?
- 我們是否實施了穩健的方法，在整個組織和合作伙伴生態系統（如全球產品質量、全球產品合規性和全球產品開發）中協調戰略和規劃?
衡量以服務為中心的業務模型的發展進度
服務不能僅僅被視為提升現有產品價值的方式，還應將服務本身視為獨特的價值主張和收入來源。為此，制造商必須利用服務執行中所產生的反饋來幫助決策，改進服務規劃、產品開發和質量。在三年內，有77%受訪的高管打算利用服務執行反饋來改善其服務價值主張，而超過一半的高管(52%)打算使用相同的數據改進產品開發和質量還有56%的高管打算將服務定為利潤中心。
要考慮的問題：
- 我們是否具有有效的人力資源戰略，以便招聘、培訓和留住持續推進服務轉型所需的人才?
- 我們是否最大限度地利用遠程診斷及其他形式的直接反饋來改進客戶對我們產品和服務的體驗?
了解創新的來源
制造商必須竭盡整個企業之力著手開展創新。領先的制造商正在從新興市場采購創新的解決方案，然后將其帶到發達國家（在三年內，受訪的制造商中將有50%會采用這一做法）。除了地域性這一新的創新來源，各企業還在擴大智能產品的運用（在三年內，超過一半的受訪者計劃實施，其中，60%是特大型企業，超過70%是高科技企業）．以便更好地了解客戶需求和偏好。
要考慮的問題：
- 我們的創新工作是否擴充到傳統研發范疇之外，并且覆蓋了企業生態系統的所有環節?
- 我們是否持有“設計、生產和服務無處不在”這一理念，以及我們如何趕上競爭對手的能力并達到客戶預期?
因此，若制造業企業要跟上市場趨勢發展演變的速度、并隨時準備提出相應的價值主張，還有大量工作要做。的確，在這個重要的行業轉型時期，現在就能夠選擇正確優先級的制造商才最有可能興旺發展起來。
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本文標題：制造業轉型
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