成長型企業具有成長迅速、注重實效，但管理體系不健全、管理人員能力素質參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業在進行流程相關工作的過程中普遍存在兩大特點，一是不注重體系規范，二是更注重落地執行。
AMT咨詢發現在成長型企業中梳理流程體系、建立管理規范，通常都是一個吃力不討好的工作。由于本身管理基礎較差，人員素質參差不齊，企業對這樣一項需要投入人力和時間去做的基礎性工作很難做到持之以恒。同時，管理體系搭建本身很難在企業的業績增長中體現成果，往往需要很長時間、基于很多因素（比如高層領導是否支持，是否有專門的管理人員，是否持續優化完善等）才能顯現出價值。因此，成長型企業往往不重視體系、規范的建立。但筆者認為，流程體系是流程管理工作開展的基礎，流程管理規范是流程持續優化的保障。在這個過程中，我們一方面應該加強溝通、宣傳的力度，引導企業認識到體系規范的價值，另一方面也要調整我們的工作方式，找到更適合成長型特點的流程項目推進方式。
在一些成長型企業中組織、業務經常發生變動，對業務工作開展造成了很大影響。筆者在項目中碰到過一位非常有沖勁的老板，他對先進的管理模式非常感興趣，經常根據學習到的先進經驗對組織和流程進行變動。在訪談過程中，當問到業務工作開展情況時，員工回答經常是：
“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來運行了1個月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門，審核的工作是他們做的，他們現在經常說我們交的東西不行，要補資料，一來一去很浪費時間”；
“年前跟他們（上游部門領導）溝通過了，但現在交過來的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來跑去溝通”。
上游部門說下游部門諸多要求，不配合工作；下游部門說上游部門老是超期，不能按照要求的時間和質量提交資料。
在另一些成長型企業中，管理體系不健全，管理人員能力素質參差不齊，很多時候無法提供完整、規范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當中。
在這種情況下，如果我們采用與成熟企業一樣的流程工作開展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規范的流程體系，更重要的是保證業務的順利運作，提升企業的運行效率。因此，針對成長型企業的特性，我們應采用與成熟型企業不同的方式建立成長型企業的流程體系。在流程規劃階段，我們需要根據企業的價值鏈建立一級、二級流程框架，并且根據企業的戰略，識別出企業的核心流程領域。流程的規劃必須是基于企業的戰略，同樣行業內，一家以產品質量為核心，走高質低價路線的企業，和一家以產品創新為核心，走引領潮流路線的企業的核心流程領域肯定是不同的。對于前者來說，原料的采購、產品的生產、質量控制和成本控制是非常重要的。而對于后者來說，市場的把控和產品的研發是最核心的領域。核心領域要建立三級流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發條件，每一個環節的關鍵崗位、操作要求，每一個信息的來源和去向，過程和結果衡量的方式等。如果是在組織變動很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項工作可以放在任何一個部門，但這項職能必須有人承擔。對于非核心領域我們需要識別與核心領域流程關聯性高的業務流程和對核心領域影響作用最大的管理流程，對于這些流程必須建立三級流程清單。對這類流程的管理，可以通過制度和流程相結合的方式，無論采用哪種方式必須符合以下要求：業務流程必須描述清楚與核心領域流程的關聯關系（比如信息的流轉），管理類流程必須描述清楚對核心領域流程的管控要點。其他非核心的業務工作，可以暫時不納入流程管理的范疇，而是通過崗位職責、制度、會議等方式進行管理。比如，在某服裝企業中的流程體系設計中，對于訂貨評審領域，我們就沒有采用單一的流程方式進行管理。這個過程中參與部門多、子任務多、需要統籌的資源多，我們采用了制度和流程相結合的方式，制定了訂貨會管理手冊，先定義階段，再定義每個階段的重點任務、責任部門、配合部門，對于復雜的任務通過流程方式再加以描述，簡單的任務則通過語言描述。
成長型企業的第二大特點就是注重流程的落地，在項目開展過程中展現出了更貼近業務、更注重細節和與IT結合更緊密的特性。
很多成長型企業在開展流程項目的過程中，都希望完成項目能夠給企業帶來翻天覆地的變化，對流程優化的期望不僅僅是基于某個審批節點的去除或是某個崗位職責的轉變，而是需要結合業務模式轉變的流程重建。如某服裝企業的老板在看到了標桿企業的做法后，覺得將采購部門的大貨采購職能剝離到生產部門，采購部門專門負責面輔料的開發是個好辦法，可以充分發揮專業的人做專業的事，于是要求項目組按照這個思路重新設計流程。但經過評估后，其實企業在這個階段并不適合進行這樣的變革，開發人員的面輔料開發能力尚待提升，在跟大貨交接的過程中存在很多紕漏。目前這兩項職能在一個部門中，由同一個領導管理可以更高效地協調。如將業務分開放到兩個部門中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，AMT咨詢建議，對于該企業，先通過人員引進和培養、供應商管理體系完善等方式幫助部門建立能力，同時通過相關的KPI指標進行監控，當面輔料開發和大貨采購的質量、顏色匹配度達到一定的標準后再做相應的組織、流程調整。并且在這個過程中要對采購價格進行有效地監控，避免生產部門在采購過程中產生灰色地帶。
成長型企業對流程的可操作性要求很高，這就決定了項目過程中需要更注重細節。比如某個具體表單的設計、某個業務環節中流轉信息的要求，某個具體的業務模型等。其實很多細節問題的解決方案在企業工作人員日復一日的執行操作中已經潛在形成，這時就需要充分調動各個業務部門人員的積極性，通過顧問的引導，啟發大家共同設計流程方案，在這一過程中，顧問要起到查漏補缺的作用，以使方案盡可能的全面、完備。
最后，來談談流程固化和落地的工具。促進流程落地執行最有效的工具就是IT系統，通過將流程固化到OA、ERP、CRM等系統中，并且通過相應的指標監控，能高效保證流程的落地執行。在這個過程中，企業的流程經理和系統實施方必須充分溝通，實施方要把實施過程的風險點和關注點跟流程經理進行逐一交流，而流程經理則需要把企業的關注點和核心需求轉達給系統實施方，雙方通過通力合作，更好地幫助企業實現流程落地的目標。
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本文標題：ERP流程管理體系如何在成長型企業成長？
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