供應鏈由多家有力地組織在一起以便為其全球客戶提供一個完整產品和服務的企業(yè)構成。產品由企業(yè)分布在世界各個角落的多個生產廠家所生產組裝。而產品大多數(shù)的原材料和零部件是從供應商那里采購而來。那些供應商們通常會向包括競爭對手在內的其他企業(yè)供貨。生產的產品經(jīng)由包括從直接遞送到多級分撥網(wǎng)絡等很多不同的分銷渠道到達最終客戶手中。而分銷網(wǎng)絡往往由幾個諸如大規(guī)模分銷商，增值貿易商，零售商以及第三方物流公司構成。這些分銷渠道不僅為最終客戶提供銷售平臺，它們還提供了進一步的從客戶化和配制到售后維修保養(yǎng)的服務。
商業(yè)的目的就是贏利，企業(yè)在當今的大環(huán)境下都感覺到了由過度的價格競爭，不斷升級的產品標準化，飛快的技術變革和與日俱增的客戶要求帶來的極大壓力。
這些壓力導致利潤率的極大滑坡，庫存物資快速貶值，產品生命周期加速縮短。結果企業(yè)制勝的關鍵因素從只是單純注重技術創(chuàng)新和商業(yè)策略過度到要兼顧卓越的營運能力。
為把股東價值最大化，持續(xù)贏利的企業(yè)模式應運而生。因此，利潤最大化和利潤保護策略也隨之而來。那些懂得在繼續(xù)保持產品領導地位的同時經(jīng)營出色并做戰(zhàn)略決策改進的企業(yè)才能算是成功的典范。做到出色經(jīng)營的一個主要驅動力是在為爭取最大市場份額而保存足夠的對路產品的同時把現(xiàn)有庫存降至最低，而這將是對企業(yè)極大的挑戰(zhàn)。商業(yè)上有幾條不爭的事實。顧客總是改主意，市場預測老是不準，供應商都靠不住等。這種不可預知狀態(tài)迫使企業(yè)預留了一些緩沖保護區(qū)。在所有情況下有兩種類型的緩沖保護區(qū)：
-限制因素緩沖保護區(qū)可以幫助免除限制因素從而保障系統(tǒng)的有效產出；
一反應緩沖保護區(qū)可以幫助對需求及供應變化快速作出反應以保障市場份額；
過去企業(yè)只是在生產和分銷系統(tǒng)中建立緩沖保護區(qū)，但是今天我們把流程也看作成制約因素。信息交換及對變化反應的速度可以讓我們盡量減少緩沖保護地帶。
反應緩沖保護區(qū)的設置取決于滿足定單所需時間與定單要求周期的關系，要是滿足定單所需時間比定單要求的時間短，那么反應緩沖保護區(qū)就可以放置在靠近客戶的上游。滿足定單的時間包括了報價，接受，送貨等所有定單處理過程以及生產，分撥，運輸?shù)炔僮鬟^程。反應緩沖保護區(qū)的大小依據(jù)供應和需求的變化而改變。為了把免除對自身和供應商庫存的責任，行業(yè)內許多企業(yè)采用了及時送貨(JIT)的方法，這樣就把限制因素緩沖保護區(qū)推向了其他企業(yè)。事實上，如果不在信息交換和業(yè)務處理流程上作改進的話，這種把限制因素緩沖保護區(qū)推向其他企業(yè)的做法并不能使整個供應鏈變得更有效率。由于需求的變化，信息傳遞的延遲和內容走樣，產品的多樣以及供應的變化，定單在不同供應商之間分配等諸多因素在何處建立限制因素和反應緩沖保護區(qū)總是一個很大的難題。
目前情況下，好多現(xiàn)代企業(yè)并不了解可視化技術的價值。盡管很多企業(yè)在傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護，客戶服務數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)或者從咨詢服務機構購買情報，ERP系統(tǒng)或其他類型的數(shù)據(jù)報告等方面投入不菲。人力物力的投入帶來的是大量甚至海量的數(shù)據(jù)和報告，而且那些數(shù)據(jù)和報告并不能為發(fā)現(xiàn)問題，解決問題帶來任何幫助。但是，采用可視化技術可以幫助我們從繁復的數(shù)據(jù)和報告中看到以往所未見。
例如：需求計劃中的與客戶的需求協(xié)作環(huán)節(jié)，我們可以通過使用可視化技術分析客戶的需求模式的變化從而提高預測的精確度；同樣在需求計劃中，自上而下的銷售預測環(huán)節(jié)參照歷史數(shù)據(jù)將年度營業(yè)收入目標分攤落實到各個銷售公司和產品系列產品中的過程就涉及到如何判斷歷史信息是否與當年的情況有邏輯聯(lián)系，歷史數(shù)據(jù)是否準確以及在對歷史數(shù)據(jù)作統(tǒng)計分析前是否應把那些數(shù)據(jù)合并匯總到客戶或產品的層面以得到相對精確的統(tǒng)計結果，而所有這些都需要借助可視化技術；
在供應鏈管理中對各種制約因素的“能見度”或認識程度十分重要，它要求我們透過各種紛繁復雜的表象洞察供求關系的規(guī)律，從而為更好地平衡協(xié)調整個供應鏈夯實基礎�？梢暬夹g可以幫助解決所謂的“能見度”問題。比如說，它可以在企業(yè)準備供應計劃時將各種不同類型的包括原材料的供應，企業(yè)內部生產部門和外包企業(yè)產能的使用情況，物流公司的配送的能力等制約因素用動態(tài)圖形表示出來，這樣一來我們就能輕易找出供應鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)；關于供應計劃我們提到過可視化技術對企業(yè)降低庫存量的影響，企業(yè)通過向供應商定期提供供應要求以及商議供貨合約控制供應方面的變化并確保穩(wěn)定的供應量。企業(yè)在提供供應要求時，一個重要的手段就是數(shù)據(jù)可視化和可視化數(shù)據(jù)挖掘。
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本文標題：縮小緩存區(qū)之利器——供應鏈SCM可視化技術
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