復雜制造企業制訂既積極又切臺實際、既可行又穩定的規劃，并日用規劃來約束企業信息化的行為，是一項亟待解決的重要工作。做好規劃有很多觀念問題要解決。筆者認為最重要的是信息化規劃僅僅是企業整體規劃在信息技術應用方面的視圖，因此，將企業管理的發展和信息化融臺在一起來規劃是做好制造企業信息化規劃的根本。
一、當前企業信息化規劃的需求和存在的問題
必須有一個好的信息化規劃已經成為大型或復雜制造企業的共識。一個統一的、穩定的信息化規劃可以達到以下目的：（1）引導信息化加速和規范的發展，給企業職工以未來工作方式的瞳景和信息；（2）融臺、協調業務和信息化兩個規劃，解決業務與信息化兩張皮的弊病；（3）權衡積極發展與投資風險的矛盾，穩定應用、避免盲目追新，提高項目成功率和投資效益；（4）扭轉目為傳統管理觀念和新的信息技術的聯姻所造成的系統分散、孤島運行、低水平重復和資潭浪費等現象。
盡管多數企業意識到信息化規劃的重要性。但是普遍對制定一個好的信息化規劃缺乏信心。企業怎樣做信息化規劃，許多院校、咨詢公司和學者們進行專門研究，著作和文獻很多。但是這些理論直接用來指導企業的信息化規劃編制，總感到還存在有一定的隔閡，往往興師動盤、結果并不能令人感到滿意。產生這種現象的原因是復雜的，最大的問題是企業對信息化和信息化規劃存在若干偏頗的認識。本文僅就某些認識問題進行討論。
二、對信息化規劃的解讀
1.關于規劃
規劃是某一個主體為實現某種目標而對未來的一種長遠設想，和對宴現這些目標全過程的籌劃。企業是復雜的，企業的規劃需要權衡遠期與近期、積極與可行等矛盾。因此，想要用紙“規劃”裝下企業未來的全部預期和現實，就必須分層發構成粗細有序的、穩定的對未來的設想。企業戰略規劃的研究已經解決了這十個問題。其中卡普蘭（Kaplan）的平衡記分法是較新的，且在中國很有彩響力。在卡普蘭整套的企業戰略思想中，將企業的規劃分為個幾層發，（1）長期的和穩定的企業使命和價值觀；（2）中長期的、相對穩定的企業愿景；（3）短期的、動態的企業的戰略。如目1所示。
圖1 企業規劃和信息化規劃的關系
值得一提的是關于企業戰略的問題。有人對企業戰略的動態性認識下足。一說起戰略規劃。周期就長得很，規模就宏大得不得了。其實，戰略是企業在當前競爭環境中，為履行自己的使命和核心值觀，為實現自己的愿景所采取的應變措施。企業戰略是對企業環境重大變化（如出現技術的重大突破、重大的法規依從性約束，出現新的生產模式和管理思想等）的響應。企業戰略也是對各方面壓力的響應——如現金流的緊張、企業利潤縮減、生產率停滯、質量問題不斷和企業市場競爭地位動蕩等。企業環境是變化的、技術是進步的，相對于穩定的是企業使命和愿景，因此企業戰略是動態的。
理解了關于規劃層發的概念，在編制信息化規劃時，同樣也必須這樣劃分層發，與企業規劃對應起來信息化規劃將遠期目標設想得宏大些，與企業戰略相對應的部分，就是相對較近辮的、具體的規劃，則必須切實可行。
2.企業信息化前景
企業信息化愿景是信息化規劃的綱要。是根據當前本行業信息化水平和趨勢，以及本企業的發展遠景，預測遠期業務過程信息化發展的水平。信息化愿景描述的是在較長時期內企業信息化應用的發展方向。信息化愿景代表了企業對信息技術在實現企業愿景中的期待，給企業所有人員在使用信息化勞動工具和未來工作方式方法方面以向往和信心。
我們強調，企業信息化愿景是企業愿景的一部分，它著重定義信息技術與企業主要業務的關系，定義實現各階段信息化（工程的和管理的）業務過程的情景。注意：這里說的是“企業業務過程”的憧憬，而不是“信息技術”的憧憬。
3.企業信息化戰略
信息化戰略是企業戰略的部分，是信息化對企業戰略的支持。在統的信息化愿景目標指導下，信息化戰略更注重體現企業戰略的階段性需求，以較快地回應環境的變化和技術的進步。信息化愿景是原則性的、粗獷的，而每個階段的信息化戰略都為企業整個愿景的實現做階段性的指引。
相對于比較穩定的企業信息化愿景，企業信息化戰略是動態的。由于信息化戰略規劃的動態性，它就不會是面面俱到的，而是重點明確，有取有害。企業在一定時期內對信息化的投入總是有限的，不可能全面鋪開，齊頭并進。
4.企業信息化規劃的任務
信息化規劃是企業信息化建設的藍目。制定企業信息化規劃能夠完成以下任務就足夠了。
（1）制訂企業信息化愿景，描述企業信息化建設使命、目標和未來使用信息技術做業務的方式。
（2）制訂企業信息化總體解決方案。實現信息化愿景的方法、技術、政策、組織、控制和管理，是信息化規劃主要部分。總體解決方案是限制部門信息化自由和無序發展的保障，是企業業務系統和信息系統融合的最頂層的安排。企業信息化總體解決方寨主要涵蓋企業應用系統架構、信息技術架構和企業信息資源/信息架構、以至信息安全、信息組織架構等。
多數復雜制造企業的信息化旅程已經有十幾年了，有了相當的成就和技術沉淀。選時做總體解決方案的規劃，必須考慮原有系統的繼承和改造，實質上是制訂“信息化體系的再造方案”。并目，新舊信息化體系的交接會引起業務過程的震動，這是信息化規劃過程必須注意到的約束條件。
（3）制定企業信息化階段墟略。結合企業每個時期或階段的特征要求，對信息技術如何支持當前企業戰略和實現企業信息化愿景進行系統性的分解和權衡，以確定信息化較近期的項目目標和如何實現這一目標的技術路線和組織措施。
三、企業信息化規劃的架構
企業信息化規劃怎樣編制？本文的觀點是：規劃要簡單明了，可操作性強，而不是去追求篇幅和形式。規劃下是程序設計，規劃得越細，落空的風險越大。一般地，分信息化愿景、信息化整體構架或總體解決方案和信息化戰略規劃(計劃1）3個層班來編制信息化規劃。
愿景和目標部分，應該很簡詰明了。但需要附以必要的國內外背景材料和本企業需求的說明，以論證愿景的正確性和先進性。企業信息化總體構架是以整個企業的發展目標、發展戰略和企業務需求為基礎，結臺行業信息化的實踐和對信息化發展趨勢的掌握，對信息系統、信患技術如何支持企業愿景、目標和戰略的實現所進行的系統性權衡，以確定實現信息化目標的應用方式、技術路線和組織措施。制定企業信息化總體構架是規劃當中最大的工作量。企業信息化總體構架的核心是企業構架的設計，這是信息化規劃的重要部分。
1.企業業務構架和信息化構架的關系
“兩張皮”是企業規劃和企業信息化規劃過程的嚴重問題。在規劃時，不能各自單搞一套。目前對信息化規劃理論有影響的文章或書籍都是將業務和IT下分開的或強調業務和IT下兩條主線，或強調業務和IT兩個架構。盡管他們都在強調業務的基礎性和IT的支撐作用，但理論和觀念上的“二元化”構分割了業務和信息技術的統一性，“兩條線”和分別規劃造成了信息技術與業務難以融臺。
其實，業務和信息化兩個規劃之間是連續的循環過程，IT下構架是對業務過程的信息化改進和完善，而業務構架又是在IT基礎上對業務過程的新的需求和提高。在業務需求明確的基礎上，這樣可以充分發揮信息化對業務過又優化的拉動作用。筆者認為，最好的結果是，業務規劃和信息化規劃的成果又有一個——新的業務過程規劃。它是業務和信息技術融合在一起的規劃，IT規劃的成果僅僅是企業規劃/愿景/戰略稈信息技術視角中的一個視圖。而不是兩個構架或兩條線，如圖2所示。
圖2 信息化規劃僅僅是企業整體規劃在信息技術應用方面的視圖
2.信息系統規劃
編制規劃時，花費精力最多、最有爭議之處，是”信息系統規劃”。信惠系統規劃將業務構架和信息構架固化下來，是規劃的“硬成果”，也是影響企業信息化實現和對業務改進支持的落腳點。在制定信息系統規劃時，最易發生的弊病是“跟著商品軟件走”。商品軟件系統有PDM/PLM、ERP、MES，還有質量管理、設備管理、項目管理......某些企業不是將業務功能或流程作為信息系統規劃的基本元素，而是將商品軟件作為信息系統規劃的單元。這些商品化系統包括了若干相關聯的功能，商品系統的邊界往往是不清晰的，功能的切分也往往過多考慮業務部門，且更在意軟件系統自身的商品價值，而對企業全局的關注較弱。用專業的觀點劃分企業的信息系統，又必然會把部門觀點和部門利益帶進信息系統，并目固化下來。例如，形成獨立的質量管理系統和設備管理系統，它們在企業中的位置是極有爭議的。再如，在以復雜制造為主要生產模式的企業，生產計劃與控制是貫通的，商品軟件系統卻是按照ERP和MES切分的。這些都是信息系統規劃中的重大問題。還有更為細致的問題，如企業過程的工作流是在業務系統中還是在0A系統中？這都需要客觀冷靜地決策。
關于系統集成的觀念。企業下可能用一個系統統攬“天下”，集成是免不了的。但是從數據傳遞和運行維護的觀點出發，集成又會帶來諸多的問題。實踐業明，集成在理論上是完美的，但在運行中，往往是不成功的。接口越多越混亂。有些企業在制訂規劃時，信息系統的規模很小，或者出于某些關系，分給了眾多系統供應商，結果總是集成下起來，使這個企業系統長期處在“模型”狀態。筆者的建議是盡量采用功能融臺的大系統，減少系統間的界面和數據變換，積極推行用SOA結構在各個系統之間以Manufacturing又2.0模式聯接起來。
3.關于信息資源規劃
信息資源規劃是在信息幕統規劃和信息技術規劃的基礎上，針對企業各個職能領域、各個業務流程而開展的信息資源的梳理、組織和優化，通過識別、優化現有的用戶視圖、企業的關鍵基本數據元素，建女企業信息化的數據模型，支持信息化規劃向企業信息化實際應用的轉化，如圖3。
圖3 企業信息化規劃的架構
實踐證明，信息資潭的規范、開發和優化在信息化進程中，起決定性的作用。沒有數據，信息化就成為“無米之炊”，但是，沒有規范的數據估恰是某些老的制造企業的軟肋，數據決定信息化的進程和成敗。信息資源的規劃是和企業業務構架、企Ⅲ業務規劃密切交織在起的。從信息資源的角度看，大量的實例說明，脫離了業務規劃的信息化規劃是不會威功的。
四、由誰來編制企業的信息化規劃
現在有很多企業謂咨詢公司或者直接交給系統供應商分頭做信息化規劃，然后再匯總起來。不可否認，這樣做可以得到本規范和漂亮的規劃。但是因為行業的差距，對企業和企業業務、企業任務的理解，外人很難和企業有共同的語言，規劃的內容很難貼切地滿足企業的期望。
最好的辦法是企業自己組成規劃班子，由企業各方的主管和業務帶頭人進行規劃。企業的主要領導必須擔任規劃的目織者和決策者。如果認為有必要，可以謂咨詢專家來幫助解決具體技術問題，如進行國內外同行業的信息化發展現狀和趨勢的培訓，介紹行業的信息化應用的現狀和發展的趨勢、先進制造方式等，提供規劃的具體分析方法、內容和構架等。請注意請來的是參謀和助手，可以作為寫手，但他們不是主導和規劃的策劃者。這里強調的是，外請的專家必須是熟悉本行業的，理解本行業發展前景的，也必須是與本企業業務可以溝通的。過去有“ERP是企業信息化集威框架”的說法，有些咨詢公司以ERP為主線，做信息化規劃很有經驗。但是，他們在行業之間和企業之間的趨同性多于個性，因此無論他們怎樣調查分析。規劃的結果還是像每個企業都可以用的軟件系統。而不是針對某個企業的規劃。
在企業內部，制訂信息化規劃的主導仍舊是業務部門而不是信息部門。信息部門提供技術上的支持，并完成信息技術的規劃。
五、制定信意化規劃是一個權衡和折中的過程
1.擺正信息化與企業規劃的關系
筆者反復強調，信息化規劃僅僅是企業整體規劃在信息技術應用方面的視圖。企業規劃的主體是整個企業，企業規劃的目標是整個企業的目標，信息化規劃的主體也是整個企業(與信息規劃是信息技術專業的規劃，或者信息化部門的規劃是對立的)，但信息化規劃的目標是對企業目標的支持。這是做好信息化規劃的基本點。信息化作為支持企業愿景目標實現的手段之一，應該是企業愿景的一部分。同樣在企業規劃或企業陸暗中，信息化的位置很重要。每個企業的決策者必須有用信息化實現企業目標的意識企業戰略中必須有用信息化支撐企業每一個戰略目標的策劃。不容忽視的現實是由信息技術的專家們制定的信息化規劃。往往是部門的和脫離業務需求的。
信息化的驅動源于企業規劃，統于企業規劃，這是保證企業內部信息化健康發展和防止投資黑洞的必須原則。必須認識到，任何脫離企業業務規劃的信息化規劃都是高風險的。但是，目前程們遇到的企業中，大約有1/3的企業沒有自已成熟的使命、愿景和戰略規劃。或者企業的未來僅僅在“老總”的頭腦之中，沒有與整個企業形成穩定的和法定的其識。這類企業的所請信息化規劃的提出往往源于部門或個別信息化先知先覺分子。本文認為沒有統一規劃的企業，即使做了企業信息化規劃也難以實現！而凡是具備下統一規劃的企業，在制定信息化規劃之初，必須首先認認真真地學日和消化企業業務規劃，以企業的業務規劃為依據，開展信息化規劃的編制工作，并逐步將信息化規劃和企業整體規劃融臺起來。
另一個重妻的觀念是：企業規劃的先進性是應用信息化的前提。例如集成是信息化系統中重要的原則。但是在企業業務規劃中，如果不準備實行計劃與采購、設計與工藝、設備維護與生產現場的業務集成，信息化規劃即使規劃了完美的集成體系設計，也是實現不了的。管理是企業文化和工作的意識體現。是穩定或頑固的，信息化僅僅是手段和工具，左右不了管理。管理改革或再造的動力是管理者的觀念進步，而不是信息系統或信息手段。在企業已經意識到部門界限或流程必須打通時，信息系統能很好地幫助其實現。但是如果企業規劃中沒有設計到業務過程流暢化的目標，則往往由于部門山頭林立，再好的集成的信息規劃也僅僅是一紙空文。
2.信息化規劃的需求必須高于企業現狀
編制信息化規劃時，對企業信息化需求的理解往往過于狹隘，以至花費大量的人力、物力和財力去做“需求調查”和現行流程分析，最后得到一大推細枝末節的“需求”，再用這些瑣碎的需求去做規劃。這是不懂得制造和不了解企業的做法。筆者認為，規劃必須符臺當前本行業信息化國際和國內的水平和趨勢，以及本企業的發展遠景和預期，符臺業務過程信息化發展的水平。無論是誰來做信息化規劃，首先應該讓信息化的受用者，特別是企業的決策者們了解現行企業信息化的發展水平和趨勢，了解現行的企業系統對業務過程改進中的新理念、新結構和新方法。提高企業決策者的視角，把企業置于未來高度下規劃，在一個新高度的起點下規劃。目前我國的制造業面臨的挑戰，就是我們在未來5年左右的時間內應該解塊的問題，是企業信息化愿景和信息化整體框架的出發點。而階段的信息化戰略需要根據企業當前戰略中最迫切的需求和資金、信息資源具備的情況連步實現。例如，一個復雜制造企業把數字化制造作為自己業務的發展遠景，同時這也是信息化的愿景，如企業對數字化制造有足夠認識的話，企業構架和信息拘架也就據此隨之確定。
筆者強調：在做規劃的時候，信息化需求的確定是通過對企業灌輸先進的知識和經驗，與已經擬就的企業愿景相業相匹配，由企業決策者們共同提出。無論誰來做規劃，都要引領企業向新的管理境界奮斗，而不要做現行管理方式的尾巴。拘泥于“傾聽需求”往往陷在傳統管理的泥潭。當揀不能要求企業一步登天，但必須打消“恐高癥”，信息化規劃的任務就是實現企業需求和資金、信息資源的平衡。
3.把握規劃時業務流程分析細度
信息化規劃過程的另個誤已是把握不好業務贏程分析的詳細程度。必須認識到，信息規劃不是軟件設計，雖然兩者同樣都需要進行業務流程分析，但規劃和系統設計兩者的重點和做法有所不同。在規劃企業信息化的總體解決方案中，為設計企業系統的內容和集成的組臺方式，需要功能或流程的數據婁矩陣表。調研和業務流程分析的深度，僅此而已。更詳盡、涉及業務過程細節的流程調研和分析，待進行系統和軟件設計時再進行也不退。這樣就避免了花費大量精力去做暫時用不到的事情，加速了信息規劃的進程，節省時問和費用，避免了“擾民”的反復謂研和返工。
必須注意到當前復雜制造企業普遍存在的一個怪現象：業務流程的分析交由信息部門或者信息技術公司去做。甚至，很多企業在制定企業業務規劃時，往往也由信息部門去畫業務流程目和分析業務流程。應該清醒認識到，信息技術人員在其他業務領域與常年工作在一線的專業人員相比，總是外行。讓這些人來做業務流程分析，真是勉為其難，也得下到好的效果。
4.企業信息化規劃的行業趨同和個性的權衡
行業中不同企業的信息規劃趨同是自然現象。但是在企業之間，則必須重視規劃趨同的負面影響。行業內相互競爭企業之間的規劃趨同必然會抹殺自已的競爭優勢。出現規劃趨同的原因往往是過分依賴于外界的力量。同行業規劃模板或固定套路是必要的，但是容易出現生搬硬套和對企業特點理解不透就下結論的弊病。使用模板和過分自信的經驗容易抹煞企業特殊性，特別是在信息化整體構架上，不同企業針對的業務模式下同，將要求不同的信息系統架構和信息系統的綴合。
5.企業信息化規劃的周期不能過長
信息技術的高建發展，造成了企業應用是跳躍性的，而不是按部就班的。也就是說，我們現在的規劃，到數年之后可能出現更加完整和低成本的解塊方案。環境的變化也下允許制業過長的信息規劃，而是要求企業調整戰略進行適應。為了不使規劃“過時”和落空，規劃的周期不能太長。信息技術的應用總是浪接一浪地推進，規劃也是一個循環過程。
6.信息化與企業方方面面的集成
在制定企的信息化的應月規劃時，必須博調與企業各種發展計劃的關系，這里強調幾個集成關系。
（1）信息化與企業管理模式統一，信息系統與企業生產模式統一。例如，企業是批產型或者研發型，或者兩者兼而有之？要下要向精益轉變？是不是以客戶化定制生產為目標。信息化規劃的總體方案，都必須服從于企業的這些根本特征。
（2）信息化與技術裝備建設相結臺。過去新設備添置的論證孤立地從I藝技術的需求和生產能力出發。普遍存在買設備只考慮單機功能不要系統軟件的傾向。結果是，雖然采購了很多數控設備，但都是單臺配置的，很少可能將它們構威數字化制造的系統。所謂數控車問僅僅是數控設備的陣列，集中擺放，常常是與生產過程的順序相悖的。一旦企業提出數字化制造、柔性制選、精益生產單元或者制造執行系統等新的生產方式，缺少統一規劃的單臺數控設備往往處于孤女不便于連接的狀態，既構不成系統，又不能棄之不用。
（3）信息化與工藝布置和廠房設計相結臺。企業新的又房設計必須考慮信息化和數字化的要求。這不僅僅是網絡布絨這樣簡單。工藝布置和廠房設計實際上是企業價值流的設計與實現，是企業生產模式的落實、信息化的企業系統的物資基礎。
（4）數字化制造是當前多數制造企業的愿景。在做以數字化制造為核心的信息化規劃時，必須同時將現場環境的移動終端、無線信息采集設備、無線以太網絡和數宇化的檢測設備統考慮，寫進規劃中去。
六、結束語
當前，制訂信息化規劃已經不是要不要的問題，而是怎樣編好規劃。解決認識問題，用信息化規劃和企業規劃融臺的觀念指導企業編制出結合實際、可用的信息化規劃，繼而通過信息化規劃打造的階梯，推動企業的信息化建設達到新的高度。
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本文標題：制造企業ERP信息化規劃的問題研究
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