很多企業(yè)雖然已經(jīng)建立了適應自身的流程管理體系，設計、完善了關鍵業(yè)務流程，制定了規(guī)范、輔助流程執(zhí)行的配套制度與設施，但很多企業(yè)管理中遇到的問題還是不能通過流程管理得以解決。
究其根源是缺乏一個對流程運行的有效評估手段，故而未能及時發(fā)現(xiàn)問題所在，未能及時將問題解決。缺乏有效評估的流程管理是不完善的，所有的投入與付出必定事倍功半，遠遠達不到推行流程管理的戰(zhàn)略目的。
流程評估的目的
導致企業(yè)經(jīng)營不佳、競爭力差、管理失控等多種問題的原因是非常綜合的，主要源自于戰(zhàn)略（執(zhí)行）、流程設計，也有流程執(zhí)行等諸多原因。
首先，應該通過流程評估探尋戰(zhàn)略問題，檢驗企業(yè)戰(zhàn)略是否被執(zhí)行到位。
企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解至各個部門及崗位，甚至落實各業(yè)務流程。排除戰(zhàn)略制定本身的問題，戰(zhàn)略目標是否達成取決于戰(zhàn)略是否被執(zhí)行到位。因此，評估戰(zhàn)略落實的關鍵業(yè)務流程運行結果，結合戰(zhàn)略目標完成情況（參照財務或客戶指標達成情況）就可探尋戰(zhàn)略問題，檢驗戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位。
其次，通過流程評估發(fā)現(xiàn)流程設計問題，檢驗其是否完善、合理、規(guī)范。
優(yōu)秀的流程設計體現(xiàn)了企業(yè)整體運營管理體系的卓越競爭力，需要經(jīng)過實際運行反復評估檢驗才能體現(xiàn)其適應性與回報價值。根據(jù)流程實際運行情況及評估結果發(fā)現(xiàn)問題，并采取針對性的改善措施可確保流程設計的完善性、合理性、規(guī)范性。
最后，通過流程評估發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行問題與阻力，檢驗其是否高效、受控。
流程執(zhí)行力是流程管理競爭力及價值的體現(xiàn)，是實現(xiàn)流程目標、戰(zhàn)略目標的確實保障。通過流程實際運行情況及評估結果發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行過程中人為或客觀的阻力與問題，采取針對性的解決措施可確保流程執(zhí)行的順暢、高效、可控性。
簡而言之，流程評估的目的可概括為16個字：發(fā)現(xiàn)問題、積累經(jīng)驗、尋根探源、總結教訓。
流程評估的維度
上文已詳盡闡述了流程評估的目的，以及評估對象，下面將主要從流程設計、流程執(zhí)行力、流程組織與保障機制、IT系統(tǒng)的支撐力度四個方面，探討流程運行現(xiàn)狀的評估維度。
1．流程設計維度。
對流程設計的評估主要體現(xiàn)在流程設計的完整性、合理性、規(guī)范性的基礎之上。流程運行的評估結果能夠反映流程設計在實際應用中是否優(yōu)越且高效，且能夠反映流程設計的問題以便找到改進方法。
評估流程設計的完整性主要體現(xiàn)在2方面：（1）目標流程的設計是否存在缺失、職能交叉、以及管理控制上的薄弱環(huán)節(jié)。以此作為評估依據(jù)，檢驗目標流程環(huán)節(jié)的完整性、邏輯性、嚴謹性、加強目標流程的風險控制力度。（2）流程整體框架搭建或某一領域流程框架搭建是否存在缺失、職能交叉、管理控制上的薄弱環(huán)節(jié)，以此作為評估依據(jù)，檢驗整體流程框架設計的完整性、邏輯性、嚴謹性、可控性，且促進流程設計更貼近業(yè)務經(jīng)營實際情況，體現(xiàn)戰(zhàn)略內涵。
評估流程設計的合理性主要體現(xiàn)在3方面：
（1）目標流程的設計是否為業(yè)務策略導向，且充分體現(xiàn)業(yè)務內涵。管理水平高的企業(yè)會將戰(zhàn)略逐步分解，以業(yè)務策略及目標的形式落實至流程，也就是說，流程目標達成即業(yè)務目標的達成，二者不可分割。所以，以此作為評估依據(jù)，以檢驗業(yè)務與流程的關聯(lián)性，促進業(yè)務策略向流程執(zhí)行過程的落地，以提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力度與可控性。
（2）目標流程的設計是否易于被執(zhí)行，且充分考慮到執(zhí)行環(huán)境及執(zhí)行能力。流程設計必須要易于被執(zhí)行，這是流程執(zhí)行力的首要保證。以此作為評估依據(jù)，以檢驗流程設計面向實際操作層面而非理想主義空洞的管理層面，促進流程的設計者更加熟悉流程的執(zhí)行情況，提高流程設計過程中基層執(zhí)行者的參與度。
（3）目標流程設計中的權責利是否對等。流程設計符合權責利對等，能夠變“要我做”為“我要做”，因為在流程執(zhí)行過程中，執(zhí)行者將對流程結果負責，因此更能提高流程執(zhí)行的質量。以此作為評估依據(jù)，檢驗目標流程的設計是否能夠真正符合、指導、合理化實際工作，而非作為空架擺設，以提高流程執(zhí)行者的執(zhí)行意愿與執(zhí)行力度，確保流程目標的有效達成。
評估流程設計的規(guī)范性主要體現(xiàn)在2方面：
（1）目標流程的設計是否符合企業(yè)內、外部管理制度，行業(yè)規(guī)定及法律規(guī)范。諸多流程如財務報賬、合同審批簽訂等流程有嚴格的管理制度或法律規(guī)范限制，此類內、外部限制亦是流程設計需要考慮的重要因素之一。以此作為評估依據(jù)，檢驗目標流程設計的合規(guī)、合法性，以控制流程設計的風險性。
（2）目標流程設計的載體是否符合公司相關規(guī)定，是否具備配套的管理制度。以此作為評估依據(jù)，檢驗諸如流程圖、流程手冊、流程說明文件、流程管理制度等載體文件是否符合企業(yè)要求的設計與使用規(guī)范，一些特殊的流程是否具備配套制度以增強其規(guī)范性和嚴謹性，以此提高企業(yè)的規(guī)范化管理。
2．流程執(zhí)行力維度。
對流程執(zhí)行力的評估主要體現(xiàn)在：時間管理、質量管理、風險管理、績效管理等4個層面。
（1） 時間管理層面：評估流程周轉是否高效。
流程的執(zhí)行有其時間效應，在有限的時間內保質保量地完成流程各項環(huán)節(jié)是保證流程運行效率的基本執(zhí)行力。
以此作為評估依據(jù)，檢驗流程周轉率是否處于企業(yè)可控范圍，找到影響流程周轉效率的關鍵因素，提高流程執(zhí)行效率。
（2）質量管理方面：評估流程執(zhí)行者的認知與執(zhí)行意愿。
流程執(zhí)行是否順暢有效與執(zhí)行者對該流程的認識程度以及執(zhí)行意愿密切相關。可以說，執(zhí)行者了解、熟悉流程各個環(huán)節(jié)及相關管理制度，認同流程輸出價值及衡量標準有助于提高流程的執(zhí)行質量與執(zhí)行效率。
以此作為評估依據(jù)，檢驗人為因素是否為流程執(zhí)行力帶來阻力或引起問題，以此確保執(zhí)行者對流程充分認知且達成共識，提升流程執(zhí)行質量與流程績效。
（3）風險管理層面：評估流程的協(xié)調性與跨部門合作是否存在問題。
在流程的執(zhí)行過程中，上下游或各環(huán)節(jié)是否銜接順暢，在問題發(fā)生前是否具備有效手段進行協(xié)調處理，一旦發(fā)生問題是否能夠得到及時處理恢復正常運作。此外，跨部合作的流程中是否出現(xiàn)推諉扯皮、權責不清、利益沖突等現(xiàn)象。
以此作為評估依據(jù)，檢驗流程執(zhí)行過程中面對突發(fā)問題的規(guī)避、預防、處理能力，以確保流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題能夠得到快速、及時地發(fā)現(xiàn)與解決。
（4）績效管理層面：評估關鍵流程的績效是否處于受控狀態(tài)。
對于大型企業(yè)而言，執(zhí)行力不再圍繞在人身上，而是更依賴于流程的設計、一系列制度、規(guī)范的限制與約束、以及績效控制。
以此作為評估依據(jù)，檢驗關鍵流程的投入產(chǎn)出是否處于企業(yè)要求范圍、企業(yè)針對關鍵流程的績效管理手段是否切實有效、激勵獎懲是否能夠促進員工執(zhí)行力，以此確保關鍵流程運作達標，保證有效產(chǎn)出。
3．流程組織與保障機制維度。
建立有效的流程組織與保障機制是完善企業(yè)流程管理體系的重要組成部分。對流程組織與保障機制的評估主要體現(xiàn)在：是否建立流程管理組織并有效履行其管理職責；是否建立流程保障機制并有效履行其輔助職能。
（1）評估是否建立流程管理組織并有效履行其管理職責。企業(yè)的流程管理組織與管理職責應包括：
流程管理領導委員會：由公司領導、主要業(yè)務負責人、分公司負責人等擔任，負責流程管理的決策工作，推動流程管理持續(xù)優(yōu)化改進，以及核心業(yè)務流程的建立、優(yōu)化、重組的審批工作。
流程管理辦公室：通常由企業(yè)管理部門、綜合部門或單獨的流程管理部門擔任，負責承接、落實流程管理相關政策和措施的發(fā)布，同時統(tǒng)籌和協(xié)調管理流程管理體系，組織制定流程優(yōu)化滾動規(guī)劃和年度優(yōu)化計劃；根據(jù)公司特點制定流程管理制度和規(guī)范；監(jiān)控流程體系整體運行情況。
流程審計組：通常由企業(yè)內審專員及法律事務專員組成，負責定期對公司各項管理及業(yè)務流程進行審計稽查；接受公司流程執(zhí)行過程中的違法亂紀行為，并進行專案審計；參與流程建立、修改及持續(xù)改進，審核流程的合法合規(guī)性。
流程責任部門：通常指對流程設計、優(yōu)化、運行監(jiān)控負主要責任的部門，負責牽頭規(guī)劃本部門端到端流程的管理，及相應業(yè)務流程的設計、發(fā)布、組織實施、監(jiān)控評估、優(yōu)化變更等具體執(zhí)行工作。
（2）評估是否建立流程運行的保障機制并有效履行其輔助職能。企業(yè)流程運行的保障機制及輔助職能應包括：
完善有效的流程管理制度：用于指導、規(guī)范流程管理工作，包括流程管理的組織架構、職責，流程管理的操作規(guī)范及流程等，以作為企業(yè)流程管理的主要工作制度及依據(jù)。
對應當前流程管理體系的崗位職責手冊：與現(xiàn)有流程體系相互對應，用于描述、指導員工當前的工作流程操作。
對應當前流程管理體系的績效管理體系：與現(xiàn)有流程體系相對應，以績效管理作為對當前流程的掌握管控，提高流程執(zhí)行力、輔助流程目標及業(yè)務策略的有效達成。
4．IT系統(tǒng)支持能力維度。
流程與IT系統(tǒng)的支持密切相關，兩者好比馬路與交通工具的關系，可以說IT系統(tǒng)是根據(jù)流程的特點與需求建立使用的。流程則借助IT系統(tǒng)幫助其固化、規(guī)范化，同時確保其正確執(zhí)行，提高流程效率。
此處維度的評估我們可以參考部分企業(yè)信息化應用的測評方式，諸如Gartner Group的IT成熟度模型中提出，針對企業(yè)服務支持的系統(tǒng)功能及基礎建設的評估維度。
另一方面，企業(yè)流程是否能在IT系統(tǒng)中得以固化，并且順暢運行也是作為評估IT系統(tǒng)支持能力的重要維度之一，以此檢驗企業(yè)流程的E化率，提高流程的運行效率及規(guī)范性。
流程評估的4個步驟
1．選擇流程評估對象。
企業(yè)內存在著大量流程，諸如生產(chǎn)、銷售、采購、招聘流程等。并非所有的流程都會被視作評估對象，而是結合業(yè)務經(jīng)營或管理的特點，選取其中的關鍵流程或流程中的關鍵環(huán)節(jié)進行評估。
在此總結了一些可作評估的流程對象以供參考：
（1）與企業(yè)核心業(yè)務密切相關的，決定企業(yè)營收的，反應企業(yè)核心競爭力的流程；
（2）相對成熟度較低的，相關執(zhí)行、管理人員能力較低的流程；
（3）其他一些重要程度較高的，績效波動較大的，容易發(fā)生問題的流程；
選擇具有以上特征的流程作為評估對象一來符合管理的二八法則，二來有利于流程評估工作投入成本及有效產(chǎn)出的控制，把握重點，節(jié)約資源，真正為企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價值。
2．描述流程評估對象。
目前對選取的流程評估對象進行描述的普遍方法是采用流程圖，通過流程圖的繪制可以令流程各個環(huán)節(jié)/活動，負責單位/崗位清晰可見。
筆者總結了一些流程描述的原則與規(guī)范以供參考：
（1）流程描述的根本目的在于真實還原流程運行現(xiàn)狀，故流程執(zhí)行者或相關管理者應真實反應流程運行問題；
（2）流程描述應包括真實工作中的各個環(huán)節(jié)，每個流程環(huán)節(jié)或活動都應標明執(zhí)行單位或負責崗位，如有輔助制度與管理規(guī)范應同時提供以便后續(xù)參考佐證；
（3）流程描述還應包括流程的目標與執(zhí)行范圍，以真實反映流程的達成情況與執(zhí)行情況用于后續(xù)評估工作的參考。
此外，流程工具的使用應遵循簡單、規(guī)范、通用、功能詳盡的原則，以便后期修改或管理時便利操作。
3．提煉流程評估指標。
下一步需要根據(jù)實際業(yè)務運作情況提煉出目標流程相關的衡量量化指標。此類指標作為評估流程優(yōu)劣的量化標準，管理者借此可以看出目標流程目前的狀態(tài)，從而對流程的運行狀況進一步地監(jiān)控及分析。
關于如何提煉流程評估指標，除了可參考前文中所闡述的4個評估維度以外，還總結了一些評估指標的設計原則以供參考：
（1）科學性原則：主要體現(xiàn)理論與實際結合，采取科學的方法；
（2）系統(tǒng)優(yōu)化原則：主要體現(xiàn)以較少指標反映較全面的評估對象，兼顧各方面指標均衡，體現(xiàn)客觀全面、整體最優(yōu)；
（3）通用可比原則：進行同一對象不同時期的縱向比較，以及同一時期不同對象的橫向比較；
（4）實用性原則：指標方法要簡便，數(shù)據(jù)來源要易得，質量控制要嚴格，整體操作要規(guī)范；
（5）目標導向原則：要以引導、鼓勵評估對象向正確方向發(fā)展。
4．評估流程現(xiàn)狀。
在得到流程指標以后，就可以收集相關指標數(shù)據(jù)，對流程現(xiàn)狀進行評估了。通過對這些流程指標數(shù)據(jù)進行橫向、縱向的比較進行進一步變化原因的詳細分析。
所謂橫向比較可以將實際所得數(shù)據(jù)與行業(yè)標桿或理論上的理想數(shù)據(jù)進行對比分析，而縱向比較則可對照歷年歷史數(shù)據(jù)加以對比分析。尋找差距，結合流程圖深入調查哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，探尋問題根源，并提出相應的解決思路。
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