企業管理者在做很多任務中往往忽視了執行前的準備工作，在日常生產工作中都應該做到“不打無準備之仗，不打無把握之仗”，做好日常流程管理工作。
應用在企業里就是要事前做好準備，而我們的企業中還總是準備不夠，往往造成后面打亂仗的現象。那么領導都改做哪些準備？它是對企業流程管理的各類人才，包括高、中、低各層管理人才、技術人才、市場人才和熟練工人的需求、供給以及補充培養的目標和措施的決策。
它是企業流程管理在產品創新、工藝創新、市場創新和流程管理創新等四個方面，所進行的創新方式，包括自主創新的引進創新，及內容、措施和責任單位所做的決策。這一目標的確定，尤其強調要對創新的方向做出決策。
必須重視總體計劃，階段計劃的擬制。有些領導在制定計劃時缺乏對總體計劃的重視，更多的精力放在了目前的短期或局部的計劃，這都是不對的。要在總體計劃列出之后，再細化階段計劃。
要建立分級計劃制度。要按照關鍵事件模型，對總計劃，每個執行部門和執行團隊也都要做出實施計劃。實施計劃不僅要將任務分解到月、周、天，還要分解到每個崗位、每一個人。
對需要部門之間、團隊之間、個人之間相互鏈接協作的工作必須做出專注和強調，以便及時協調，免得耽誤。
計劃要實事求是，統籌兼顧，突出重點，具有彈性。
既定的計劃要保持穩定性，除了客觀條件發生了重大變化，可作相應變化之外，其他情況都不能影響其穩定執行。
重大任務的執行在運行中必定要歷經若干個階段、環節，所有必經的階段、環節按順序連接在一起，便是執行流程。領導必須貫穿于整個執行流程中，領導在其中的責任便是：執行前謀準備；執行中謀控制；執行終謀結果。
在企業流程管理目標體系中，從所涉及的范圍分析，目標決策可分為六類：
每個規模指標都是從特定的方面對企業發展狀況的說明。經營收入規模是對企業流程管理的綜合經營能力的說明，固定資產規模則可說明企業在經營上的實力，流動資產規模說明企業經營承擔風險能力的大小，自有資產規模則可說明企業所擁有的籌資能力的大小，多角化規模說明企業經營集中分散程度，市場空間規模則是說明企業市場開拓挖掘的廣度與深度，人員規模則是說明企業人力資源所處的相對狀況。
這是對企業流程管理所進入的行業，分行業制定的發展目標。內容包括所進入行業的年度增長率、經營收入額、產品線深度、產品線寬度、產品專利自有個數、生產工藝專利自有個數、利稅總額、投資回報率，以及實現目標的市場推進措施、資產戰略措施、人才戰略措施、責任單位等。它是為企業所進入的行業的發展及措施制定的目標。
它是對企業流程管理產品所進入的市場區域在年度增長率、銷售收入規模、市場占有率、銷售利潤率，以及其達成的市場推進措施、資金戰略措施、人才戰略措施和責任單位等方面所確立的目標。目的是界定企業產品在特定市場上的發展計劃，及其從這個市場所能實現的企業價值。
執行前的準備要有：計劃準備；物質準備；組織準備；法規準備；能力準備；經驗準備；思想準備。
完整的企業流程管理決策內容，必須包括所有這些目標的確立、更新和發展。這些目標作為一個整體構成一個完整的目標體系。企業的決策要保證不失誤，就必須在這個完整的體系之內進行，每一個單項決策，都必須緊緊結合其它內容的決策進行，不能孤軍深入，也不能落下成為瓶頸。
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