e-works咨詢總監 杜瑋
今天我的主題分兩個部分。第一，目前一般的汽配企業存在的信息化的難點和問題。總體來說汽配企業在整個制造業里面，信息化還是屬于相對比較好的一個行業，當然這個也是屬于先行的行業。這個行業經過這么多年的信息化建設，大家在這中間發現很多的問題，也存在好多的疑惑。第二，在這些疑問下面，我們如何下一步開展我們企業的信息化的建設工作。
一、汽配企業信息化建設中的問題與特點
1）現有系統如何整合
我們公司2010做了一個汽車零配件企業的案例，這個企業用了很多的系統，比如說質量管理系統、社會資產管理系統、ERP、PDM，當時這個企業找我們做重要的原因是系統之間的集成少，每一個系統都是一個孤島的系統，面臨很大的問題，ERP系統無法支撐企業下一步的發展，但是這個系統現在誰都動不了。現在很多企業都是這樣。給大家提一些建議，第一，如果企業的系統還可以推翻，或者有一些系統還可以，有一些主平臺正在重新建設，那么盡量減少企業內部系統的數量，尤其是不同供應商的系統的數量，因為很多廠商會說，未來系統集成很簡單，很容易，但是真正做集成的時候，發現還是相對比較麻煩的事情，這是如果有可能的情況下。第二，如果現在已經是類似這家企業的情況，建議在最底層建一個類似ESC的底層平臺，好像電腦主板一樣，給主板做集成，然后慢慢把這些剝離出來以后，替換這個系統。
集成分為數據的集成、功能的集成、界面的集成。相對來說界面集成最簡單，再下來是數據集成，數據集成里面，很多企業碰到的最大問題是什么？我們說80%的問題出在20%的數據上面。要把這 20%的數據梳理出來，進行規范，再做集成。如何規范這20%的數據，后面會講到。流程集成是相對比較難的，比如大家都知道，設計變更流程，一旦變更，要考慮可能產生的影響等等，所以這是系統集成方面的問題。
2）現有流程如何處理
很多企業用了剛才講的各種各樣的系統，但是很多系統面臨一個問題，有一些系統有2000項功能，但是可能最后只用了100項，或者說30%左右的功能，還有70%或者50%的功能是沒有用的，有一些系統用的效果也不是很理想，那么下一步的方向是更換還是替換，還是升級等，如何評估？首先就要對自己的現有的系統進行一個全面的評估，如何評估系統呢，待會兒我會給大家講。
3）戰略、管理、執行如何匹配
現在很多企業在戰略、管理和執行層面，是存在斷層的，戰略是戰略，管理是管理，執行是執行，更多的系統是在執行層面的應用。我們的核心就是要建立這種雙向的管理體系，同時讓信息系統和業務進行深入的融合，這一塊在后面也會給大家一些建議或者方法。
4）數據如何有效的管理
現在一些企業用了一些系統，但是真正發揮的作用有限，關鍵的問題出在什么地方？數據。有一些企業的數據，一物多碼的現象很多。有一些企業用ERP，經常數據不準確，無法去為決策提供支持。
5）系統如何匹配集團管控模式
有一些企業，現在已經由單體的企業逐漸成長為集團性企業。在集團性企業下面，信息化集成模式更加復雜，比如整個集團的標準如何建設？集團總部與下屬企業應如何劃分IT部門職責？在集團管控模式下，哪些系統應該是由上面垂直部署，哪些系統是各子公司可以自行建設的？很多企業在成長過程中都面臨這樣的問題。
汽配企業有很多自己的特點，比如響應，跟整車廠形成快速的響應，比如鏟車到什么位子上，下面是什么樣配制的座椅等。GRS供貨已經越來越明顯，還有供應鏈寄貨式，質量正反雙向追溯體系要建立起來，從供應商追溯產品，從產品追溯供應商。
二、“深水區”信息化建設的思路與建議
上面我們講了很多的企業存在的問題，這個問題并不可怕，實際上這意味著很多企業已經進入了信息化建設的深水區，跟以前大家只用一兩個系統相比，現在大家所面臨的問題可能更加麻煩，也更加突出。在這種情況下，上面這些問題如何去解決呢？
1）信息化現狀評估
首先企業內部要對自己的系統進行一個全面的評估，下圖是我們公司評估成熟度的模型。
圖 e-ITAMM制造業信息化成熟度模型
下面是我們做過的一個案例，是一個汽車零部件企業所應用的系統的情況，進行了全面的評估和梳理，藍色的是未使用的，黃色的是已經使用的。
圖 評估樣例
大家會問，如何評估我的系統呢？教大家一個簡單的辦法，可以從一個系統的功能，或者從這個系統滿足覆蓋我們的需求角度來進行評估，比如采購管理，采購有多少需求，這個系統覆蓋的情況怎樣；第二是流程角度，企業內部如有幾百個流程，采購管理大概有幾十支流程，這些流程，有多少已經覆蓋在系統之內，有多少游離在系統之外，下一步要如何覆蓋；系統的運維怎樣，包括文檔、數據。從這幾個角度對系統做出全面的評估，評估完以后可以得出結論。
當然評估的時候，千萬不要去以IT部門的角度去評估，而要站在業務部門的角度。還有一個簡單的評估辦法：拉基礎數據，比如ERP，把基礎數據拉出來，如安全庫存，最大庫存，最小庫存，這三個數據看有沒有使用，如果這三項數據沒有被使用，說明這個系統應用的層次或者庫存管理水平還有待進一步的提升。一般來說，基礎數據的管理是考驗一個系統基礎應用水平重要的部分。把基礎數據全部評估一遍，就知道這個系統應用的層次和水平在什么階段。
2）信息化與管理的融合
很多企業存在信息化系統和業務沒有融合在一起的情況，以往很多企業是以IT部門為主導進行信息化建設，未來我們應以業務為主導，信息化為支撐來進行信息化的建設。在這個角度上，我們要幫助企業管理部門去梳理需求及管理目標，改進管理思維和管理模式，當然對IT部門的人來說難度比較大，但是我建議大家必須要做，只有管理的目標和需求清楚，信息化建設才能順理成章。
舉個例子，設備的點檢需求的功能，業務部門根本沒有這個想法，連設備的標準化都沒有做好，點檢需求的計劃也沒有做，強推給他這個功能用不起來。所以首先要幫助企業來梳理信息化和管理的融合。比如說模塊化配制，現在的問題是什么？未來的改進方向是什么？信息化的需求是什么？在這個配制上面，未來應該如何通過信息化管理來改進應用？包括定單和計劃的配送模式，提交三個模式，未來的現場的配送模式，哪些部分可以JIS直供，哪些現邊要貨，哪些是GRE模式的供貨？我們要分清楚管理目標、信息化目標，使兩者充分融合在一起。
3）業務流程梳理與優化
現在很多企業對流程的管理也已經越來越重視了，在信息化建設過程中間，我們還需要對流程進行全面的梳理，要建立起規范的流程的管理體系，因為一個企業從戰略到管理到執行層面，最重要的是什么？就是流程的貫通和流程的層次化的體現，比如業務流程的梳理，這里頭有一個簡單的辦法，有7個步驟，大家可以去試用一下。
對于流程管理，我們也長期幫助很多企業做了流程管理的梳理和優化，給大家幾點建議，建議大家首先在企業內部要有一個企業級的業務流程管理部門，當然這個部門，一開始可以是虛擬的，或者是一個崗位。現在很多企業做業務流程，喜歡把它搞成一個運動，比如說今年3月份到5月份做流程的優化，這是不行的，流程一定是一個循序漸進，螺旋上升的階段，不能說今天流程做完，明天就高枕無憂了。流程梳理不是靠某一個部門，或者某一個組織，一定要發動整個企業的力量，要建立起整個企業的流程管理文化；在這個基礎上，建立起一套清晰的可視化強的流程的業務地圖；通過流程業務地圖去建立目標，逐層梳理目標，比如這個月梳理哪幾個流程，逐步去解決；建立起流程的規范和體系，規范和體系里，應該至少應該包含誰是流程的所有者，誰是流程的管理者等；流程先細化再簡化再優化，最后持續優化它。
4）系統規劃與集成
下圖是一個汽車零部件的規劃
圖 企業信息化藍圖設計
1234代表實施順序，我們要設計短期目標，明確信息化戰略舉措，需要提前去站在整個企業的層面考慮。比如組織戰略，要讓高層在整個信息化中間發揮什么力量，信息化部門發揮什么力量，要明確下來，最后要設計核心系統，包括系統的目標、部署模式、功能、系統的集成、系統之間的關鍵點。每一個系統比如EDIE、MES、SRM、全面預算、商務智能這些應用跟供應商如何集成，如何進行數據的交互傳遞等。實際上，現在整個汽配企業的信息化建設還有一個核心的思路，不是以單個系統，信息化建設未來一定是一條鏈。質量管理，從一開始的客戶需求，到開發的質量，過程的質量，產品的質量，未來的信息化建設一定要把這條鏈打通。現在的信息化建設，和未來很多汽配企業，下一步的做的重點就是要把這些鏈條打通。
5）JIT與MRP的融合
再簡單講一下JIT和ERP，ERP是推進式的生產，每一個地方都會產生庫存，JIT是按照定單拉動的模式。很多企業實際上JIT和ERP都有，在我看來二者是完全可以融合在一起的，為什么呢？他們融合的地方有幾個，第一，在生產計劃層面是可以完整地融合在一起比如把物料分成，JIT的物料和ERP的物料，在短時間的供應圈，用ERP的模式來拉動，看板和ERP在生產計劃層面的結合，在廠內物料控制層面的結合，在材料采購層面的結合，可以更好地解決這種多品種、小批量的生產管理的難點。比如生產計劃的排產模式，最早是傳統的MRP模式，后來又有APS，現在有一些企業在做APS和這種傳統的生產模式結合，那么未來呢，實際上我們需要的是APS加精益生產結合起來的這種生產模式。比如底下是看板，上面是高級排產這樣結合起來的模式。
圖 未來的精益+APS計劃排定體系
6）主數據規劃與規范
最后簡單給大家講一下主數據的規劃與規范。現在很多企業面臨的很大的問題是什么？就是主數據的管理問題。前面我們曾經做一個企業，梳理了一個人力資源的主數據，人員數據實際上是整個企業主數據的最簡單的一個數據，就這個數據已經分布在7、8個系統里頭了，用半年的時間才梳理清楚。所以大家在信息化之前，把主數據規范，未來信息化建設會更順暢一些。
對于主數據這一塊，首先要做的是識別，就跟剝洋蔥一樣，把所有的數據剝開，找出最終最核心的那個數據，就是主數據，這里頭給大家一個建議，實際上找主數據也很好找，第一，找跨系統的數據，先把跨系統的數據找出來，再找這里頭的數據，不是經常變化的數據，我們經常都會把它稱為主數據。實際上我們講一個企業80%的數據問題，是由20%的主數據造成的，只要把這20%的主數據抓住，就可以解決80%的數據問題。比如員工的數據，包含員工的數據的主要的字段、編碼規則、數據應用范圍、管理規則、管理流程等等，在這個基礎之上定義矩陣，比如員工數據在哪個系統產生，其他的系統只能引用，哪些系統可以刪除和修改等，。這里要形成一系列的規則。在這個規則之上去梳理主數據的管理的體系，把所有的主數據全部建立起規范，然后把它同步到其他的系統里面去，這是未來主數據的一個管理目標。
最后一分鐘介紹一下e-works咨詢，我們提供的服務很多，包括咨詢、規劃、監理等等，實際上目前給企業提供的類型很多：
*集團企業信息化整體規劃
*管理診斷與咨詢
*流程梳理與優化
*ERP、MES、PDM等系統監理
*單個系統詳細論證
*信息化應用現狀評估
*數據規劃與規范
*IT基礎架構與信息安全規劃
*IT治理體系規劃
*申報材料撰寫
*專業信息化培訓
這是我們合作過的一些客戶，比如說零部件的東風康明斯，還有在座的呂通零部件等等。
本文根據e-works咨詢總監杜瑋在“2013汽車行業信息化深化應用論壇”上的演講整理而成，已經本人確認。
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本文標題：汽車企業信息化ERP深化應用的策略
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