企業在不同階段，對流程管理的要求會不一樣。創業型企業，做事的人不多，哪件事情沒人做就找其他人頂上，暫時不需要太過專門的流程管理，更加強調各人員之間的互補和積極性；成長型企業，開始需要專業化分工，也就需要進行更好地協同，流程以協同方式開始運作起來；成熟性企業，更多強調流程體系中的規范性、精細化、復制性，流程管理開始成為企業的一種管理模式；轉型期企業，流程的作用則更明顯：從小處看，企業需要全新的業務模式和流程體系，但是這一切的改變需要基于對產業價值鏈的洞察：將流程視角放大到產業鏈，對產業結構進行重新認識。
從成長型企業存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面：
第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創業階段，企業上頓不知下頓，營銷是企業第一要務，市場和客戶是企業的生命線，這個時候，企業絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業的發展，專業化分工越來越強，協同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業的總體產出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。
所以我認為，流程管理對成長型企業來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統性改善企業業績的視角，然后才是具體的方法論。從產業價值鏈角度看，整條產業鏈是如何產生價值的？產業鏈中的關鍵利潤環節是什么？從企業價值鏈，即高階流程來看，看清企業是如何為下游客戶去創造價值的？如何通過價值交換來獲取企業所需的？從具體業務流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創造價值的流程？哪些是管控流程？價值創造流程中，關鍵控制節點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維。
第二點價值，流程管理是幫助成長型企業進一步轉型的管理模式，推進戰略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創業型企業中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業規模的加大，人數越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業最大的困惑之一。
實際上，在戰略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰略進行支撐的就是業務模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調整。比如，當快消品公司做出“經營中心下沉，權力下放，進一步掌控渠道”的戰略決策時，背后本質其實是公司內部高階流程的調整，是從企業——代理商——經銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除代理商或經銷商的環節，以公司機構整合代理商、經銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構根據高階流程的變化進行調整。調整就包括組織架構中部門的增刪、崗位職責的變化等。
調整的同時，低階流程的關鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權集中，運營決策權放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設置中，就需要強調關鍵節點的總部審批與過程使用的分公司權限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調整過程中，區域分公司的預算管理是其中一個關鍵控制點，在低階流程中，需要重點關注的就是區域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調總部的監控職能，費用過程的使用分公司有自主權。
通過“高階流程——組織調整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰略進行全方位調整，才能夠真正地把領導喊的話，變成企業做的事。而這種戰略落地的過程，實際上已經改變了企業的管理模式，幫助企業完成了轉型。
第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業把員工的技能增長固化為企業的能力發展。
成長型企業遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業過往的發展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業該如何發展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發展，卻沒有固化成企業的能力增長。
基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模板將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉離不開信息流的運轉，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠將流程中運轉的信息進行規范化。
第二個階段是流程運作經驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉過程中，將自己的經驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變為工作流轉與流程執行的標準固化到流程文件體系中，實現經驗復用。
流程管理與成長型企業的矛盾命題
在成長型企業做項目中，可能經常遇到的一個質疑是：我們是一個發展中的企業，如果現在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環節很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業快速反應之辯；流程復雜與成長型企業運作簡單之辯。
對此，我覺得要回到前面所說的，流程管理是與企業發展階段緊密結合的，上面討論的問題，有一個很重要的，而且我認為是錯誤的假設：成長型企業被套上了成熟型企業的流程管理，那么就容易產生這個矛盾命題。對成長型企業來說，合適的流程管理應該要注重流程的剛與柔、粗與細：管理原則要剛，細節操作要柔；流程框架可粗，關鍵節點要細。
成長型企業的流程，往往非常不成熟，幾個主要標志是：同一活動環節變化快，出現頻率低，規律不可循。這個階段的流程管理，更多的固化也不是細節性的固化，不是對行業最佳實踐直接照搬，而是要關注目前階段的關鍵節點——管理原則要求什么，關鍵節點就落實什么。在流程管理原則的粗線條框架下進行管理，在細節上讓企業員工自由把握，保持成長型企業應對市場的靈活性。這里值得思考的一點是，行業最佳實踐的流程管理，往往是非常復雜，但當中卻最能夠體現出企業運行中幾乎所有關鍵控制點和經驗點。所以，雖然這些最佳實踐目前對成長型企業不一定有太多現實操作意義，但各個企業依舊能夠從中更好地學習如何進行風險管控，更好地了解公司未來可能需要怎樣走。
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本文標題：成長性企業如何開展流程管理
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