ERP—企業資源計劃是一種20世90年代以來在國際上通行的、以現代化的先進管理思想為基礎的、應用現代信息技術的管理系統，它為企業提供了決策、計劃、控制和經營業績評估全方位的管理平臺。ERP通過對企業擁有的制造資源(如人、財、物、信息、時間、空間等)進行綜合平衡和優化管理，并協調企業生產經營各個環節，以市場為導向開展企業的各項業務活動，全方位地提高企業在激烈的市場竟爭能力，從而取得較好的經濟效益。當前，ERP軟件在國內外企業中得到了廣泛的應用，并取得了顯著的成績。這都說明了ERP軟件的有效性和使用價值，它對于提高企業的管理水平和經濟效益發揮了重要的作用。
近年來，ERP系統在我國企業中的應用不是一帆風順的，由于種種原因使得一些企業ERP的應用沒有達到預期效果，造成企業界的一些決策人對ERP應用的效益產生了懷疑，甚至有些人達到“談虎色變”的地步，這種狀況對我國企業信息化的發展產生了負面的影響。當前，在總結企業實施ERP成功的經驗和失敗教訓，以及探討成功實施ERP的有效方法的同時，還應該大力正面宣傳ERP系統會給企業代來的效益，剖析ERP管理模式的效益機理，使企業管理人員和決策者更多地了解ERP，對ERP產生信心，相信只要實施得力，ERP系統會給企業帶來顯著的效益，提高我國企業應用ERP的積極性，從而推動管理信息化建設高速發展。
ERP系統給企業帶來的效益大致可以分為兩類；直接效益和間接效益。所謂直接效益是指企業應用ERP系統以后，通過應用先進的管理模式和方法，提高了企業的生產經營管理水平，而使企業獲得的可用數字表達出來的經濟效益。以下為某國外咨詢機構統計的一些數據：
ERP的經濟效益
·降低庫存10%～40%
·庫存盤點誤差<5%
·縮小裝配使用面積10%～30%
·減少加班工時5%～50%
·提高生產率5%～15%
·交貨期準確率100%
·采購計劃有序性95%
以上這些可以用數字描述出來的經濟效益一般稱為直接經濟效益，這些效益比較明顯，也容易引起人門的重視。當然，直接效益是企業建設ERP系統追求的重要目標。但是，我們千萬不能忽視ERP系統給企業帶來的另外一種隱性的效益，它不象直接效益表顯的那樣直白和定量化，但它會給企業帶來間接的、潛移默化的影響。例如，通過實施ERP系統改變了企業傳統的以手工管理為主的管理模式和業務流程、改變了企業的經營理念和企業文化、使廣大管理人員從繁重的手工勞動中解放出來等等。這些變化通常稱為間接效益，或稱為社會效益。這些效益，雖然不能直接用數字描繪出來，但它們對企業管理水平的提升、生產經營狀況的改善、對企業未來的發展等會有重大的影響。因此，在分析實施ERP系統給企業帶來的經濟效益的時侯，不應該忽視間接效益給企業帶來的影響，更應該引導這些效益的發揮。
ERP系統使企業實現了集成化管理
傳統的以手工處理為主的企業管理模式的信息處理方式處于落后狀況。在信息采集、處理、傳輸、存儲等方面速度慢、存儲容量小、而且信息處理的質量得不到保證。在以手工管理方式的企業中，由于信息交流很困難，各部門的信息采集和處理后只能存儲在自己的部門中(以紙質文檔方式為主)，甚至存放在個人的抽屜里或頭腦中，使企業的生產經營管理信息成為部門私有或個人私有，不能實現信息共享。這種信息“私有”的狀態，使各部門形成了一個個“信息孤島”。
在這種情況下，如果一個部門或某人需要了解和使用另一部門(或某個人)的某種信息是很困難的，這些信息要經過復雜的傳遞路徑和復雜的審批手續，由一個層級到另一個層級，由一個部門到另一個部門地進行“公文旅行”，這樣遲緩了信息傳遞的速度，而且在漫長的傳遞過程中難免會發生失真，降低了管理和決策的水平。
引進ERP系統以后，通過計算機數據庫和網絡系統，形成了企業內外信息的集成平臺。使企業實現了企業管理數據的共享，打破了傳統企業信息隔離和信息孤島狀態。使信息獲得了統一的維護，并使數據和信息得到及時、準確、動態地更新。ERP系統是一個集成化的系統，它在兩個層次上完成了集成：信息層次，和功能層次。信息集成是基礎，即ERP系統是在信息集成的基礎上完成了功能上的集成。ERP系統的集成體現在以下幾個方面：
(1)ERP系統使企業實現了縱向的集成。
很多大型企業的組織機構非常復雜，特別是大型的企業集團公司組織機構的層次繁多分布面廣，從集團公司總經理到工廠的車間要經過4～5個層級，甚至更多。在手工管理的環境下，由于信息傳遞的方式落后，速度很慢，這樣高層領導要了解基層部門運作情況和搜集有關信息是很困難的，嚴重地影響了企業管理和決策水平。ERP系統的應用支持大型集團化企業分布式機構的體系化管理。ERP系統實現了公司總部與分支機構，以及分支機構之間實時、動態的信息交換，使集團內的銷售、生產、采購、庫存、財務等信息得到及時的傳遞。通過計算機和網絡系統可以使基層部門的運營信息迅速地傳遞到高層部門，從而突破了傳統管理環境的時空瓶頸，大大提高了企業管理和決策水平。
(2)ERP系統實現了企業的橫向的集成。
傳統企業是依職能分工而劃分的組織機構，各職能部門形成了一個個的利益集團，各部門嚴守各自的邊界，割裂了企業生產經營各環節間的關聯。部門中各個崗位只對自己的上級負責，各自完成自己的工作，很少顧及到其他部門的需求和影響。使本來應該緊密相聯的業務流程割裂開來，其他部門需要的信息，需要經過層層審批，經過漫長的過程才能傳到需要者手中。若一項工作涉及幾各部門時，會產生相互扯皮的現象，當利益發生沖突時，各部門往往會把企業的整體利益放在一邊，只顧自己的利益。這種“軍閥割據”的狀態，嚴重地影響了企業快速響應的能力，在激烈的市場竟爭中喪失優勢。
ERP系統是以業務流程管理為核心的管理信息系統。ERP系統將企業的核心業務劃分成若干相對獨立、又相互關聯的業務流程，它們組成了企業的主價值鏈，支持著企業的運作。以流程為核心的管理思想，克服了傳統企業那種被職能部門分割的現象，將企業的生產經營各個環節，如銷售、生產、采購、財務等連結成一個有機的整體。使企業的生產經營業務活動的運作更加流暢，加快了業務處理活動的反應速度，在激烈的市場竟爭取得憂勢。
(3)ERP系統實現了企業供應鏈的集成。
ERP系統支持供應鏈管理，通過計算機和網絡系統將核心企業與企業的合作伙伴的業務聯接在一起。計算機及網絡技術取代了企業在與合作伙伴通訊中使用的傳統的通訊工具，如電話、電報、電傳等，這大大地改善了通訊的效率和質量。核心企業的上游是銷售市場的合作伙伴，包括分銷商、代理商、批發商、零售商以及最終客戶等。他們為企業帶來銷售市場和客戶需求的信息，是企業進行生產和經營的依據。企業為了滿足客戶的訂單，在進行生產時需要各種外購的原材料、輔料、零部件，以及外協的零部件等。核心企業要把這些物料的需求計劃信息傳遞給上游供應市場的合作伙伴，如企業的供應商，并接收供應商的供貨，形成了供應鏈系統的集成。
(4)ERP系統實現了企業的四個流的集成。
所謂四個流是指：物流、資金流、信息流和工作流。在手工管理的企業中這四個流是分離的，例如管物的部門不管錢，庫存臺賬只記物料的數量不記金額。財會信息總是落后于物料的變動，財務總是事后算賬，因此資金起不到企業生產經營的調控作用。手工管理的信息流更是斷裂的、支離破碎的，為企業管理和決策帶來很大困難。在使用了ERP系統以后會大大改善這種狀況，ERP系統使物流和信息流集成的系統，物流運動的每一個狀態，都對應資金的運動，物流和資金流是同步的、緊密集成的。銷售產品后的銷售收入的管理通過應收賬款管理模塊與財務總賬關聯；采購物料后應支付貨款的管理通過應付賬款管理模塊與財務總賬關聯；采購入庫驗收以后通過材料核算管理模塊取維護財務總賬的存貨科目；生產過程中發生的費用通過成本管理模塊，并與庫存、財務、車間管理等模塊相關聯，計算出各種零部件和產品的制造成本。這樣通過財務指標就可以完整地反映出物流的動態和企業生產經營的狀況。物流和資金流是信息流的載體，當物流和資金流暢通并集成起來了，附加在它門上面的信息流自然也就暢通并集成起來了。ERP系統是一個人機結合、互動的系統，ERP系統的運行離不開人的參與。因此，ERP與OA系統相結合將企業管理人員通過工作流緊密地與ERP軟件系統集成起來。
ERP系統提高了企業的應變能力
隨著社會經濟的快速發展，市場竟爭的規律也發生了根本性的變化，從過去的企業生產的產品“供不應求”發展到現在的“供過于求”。過去的企業只要有一個好的產品，就成為“皇帝的女兒不愁嫁”，生產出的產品不怕賣不出去。因此，企業的生產經營是以“產品為中心”，生產出產品“推”向市場。當今的市場竟爭日趨激烈，由于產品供過于求，客戶在購買產品的時侯有了更多的選擇，除了產品的性能、質量、價格因素以外，客戶在選擇產品的時侯有了更多的個性化需求，并且在交貨期、售后服務等方面更加苛求。企業間的竟爭演變成對客戶的爭奪。客戶的需求成為市場的導向，企業的經營方針從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”，由市場和客戶的需求“拉”動企業。這種經營策略上由“推”轉變為“拉”的變化，對企業的反應能力和應變能力提出了更高的要求。由于客戶需求的個性化傾向，使產品的花色品種大量增多，而且客戶的采購提前期縮和交貨期都在縮短。這種市場環境的改變，企業為了生存就必須徹底改變傳統的管理模式，重組企業的業務流程，采用先進的管理工具—計算機和網絡技術，引進先進的管理應用軟件ERP等。改變企業的信息運行機制，采用現代化的管理理念、模式和方法。使企業快速地獲取市場的信息和客戶的需求，企業的管理系統能快速根據客戶的需求和市場預測，編制出企業的生產計劃和采購計劃，快速組織生產和采購活動。企業只有建立起這樣的快速反應、高效的管理系統，才能在激烈的市場竟爭中生存和發展。
ERP在物料管理中所取得的效益
制造業企業應用ERP系統以后，加強了對物料的管理，使物料這種重要的制造資源得到了優化管理。通過加強物料的計劃管理，在保持企業生產順利運行的前提下，盡量降低物料的消耗和庫存積壓，從而減少企業用在物料方面的資金占用。據統計，成功運用ERP制造業企業可以取得降低庫存20~30%的直接經濟效益。分析其主要原因有以下幾個方面。
(1)ERP系統實現了庫存信息的動態化管理。
應用ERP系統徹底改變了以手工方式記錄庫存臺賬的狀態，系統建立了包括原材料、輔料、零部件、產品、半成品等企業所有物料電子化的庫存臺賬。為企業管理人員提供了快速、準確、方便的庫存查詢功能，并提供了多種庫存分析功能，如：ABC分析、高儲和低儲分析、積壓和有效期分析、資金占用分析、訂貨點分、析成套和缺件分析等。使企業的庫存信息更加及時和動態化，庫存狀態更加透明化，同時在整個企業中實現了庫存數據的共享。企業各部門管理人員，只要需要就可以隨時查詢到想要查找的、最新的庫存動態數據。改變了手工管理那種物資家底不清的狀態，可以及時查詢庫存中是否有所需要的物料，充分挖掘企業庫存的潛力，減少重復投產和采購，使庫存物料得到充分利用。同時通過各種庫存分析功能，可以根據庫存的變化的狀態自動地進行監督和報警。例如高低儲報警在庫存超過最高控制水平或低于安全庫存水平時都可以發出預警信號，提醒管理人員進行處理，將庫存維持在一個合理的水平。又如庫存的積壓和有效期分析可以監督庫存物資是否超過保存的有效期，通知庫存管理人員及時進行處理以免造成庫存物資的損失。總之，ERP系統通過對庫存的動態化、數字化管理，大大提高了庫存管理水平，改變了手工管理企業物料不清的混亂狀態，使庫存物資得到了合理的利用，提高了企業的經濟效益。
(2)ERP系統加強了物料管理的計劃性。
要提高企業物料資源的有效利用，僅僅有了數字化、動態化的庫存管理手段還是遠遠不夠的，那就是還要提高物料管理的計劃性。ERP系統針對企業的不同需求的類型提出了相應的物料需求計劃模型。大家都知道，制造業企業中通常存在著兩種需求：獨立需求和相關需求。所謂獨立需求是指那些與企業生產的最終產品無直接數量關系的物料需求，比如設備維修用的備品備件、通用的工具、低值易耗品、外賣產品的備品備件等。在ERP系統中這類物料的需求是通過訂貨點法編制其需求計劃，監督與控制其庫存使其在合理的庫存水平下保證企業生產順利進行。而在企業中大量存著另一種需求，即相關需求。所謂相關需求是指與企業生產的最終產品有直接數量關系的物料,比如直接構成產品的零部件、原材料、包裝材料以及有明確材料消耗定額的輔料等。這類材料在ERP系統中也被稱為BOM類型材料(BOM，物料清單)，它們是產品的組成部分，有明確的材料消耗定額(或每臺件數)，如一輛汽車有一臺發動機，有四個輪子等，這種材料的需求量可以通過產品的出產量有準確地計算出來。編制這種物料的需求計劃，在ERP系統中采用MRP(物料需求計劃)模型。MRP根據主生產計劃提出的產品的出產量、產品結構數據(BOM)、庫存數據計算出該物料的凈需求，作為編制企業生產計劃和采購計劃的依據。這樣一來，使這類物料可以處在嚴格的計劃控制之下，ERP系統為加強物料的計劃管理提供了方便的、快捷的、有效的管理工具，減少了物料管理中盲目生產和盲目采購的現象，大大提高了企業的經濟效益。
(3)ERP系統將有效地減少車間的在制品占用。
制造業企業車間在制品積壓是傳統管理模式的“老大難”問題，特別在多品種小批量生產類型的離散制造企業，由于車間同時上場的產品品種多，在車間積壓的在制品更是處于失控狀態。由于在制品的大量積壓，占用了大量的流動資金，造成制造成本的增加，降低了企業的經濟效益。ERP系統提供了科學的、先進的生產計劃管理模式，有效地解決了在制品占用問題。
對于多品種小批量的生產企業來說，制造業企業在編制生產計劃的時侯，傳統手工管理慣用的按產品臺套下達各車間生產計劃的模式(如累計編號法)，在計劃周期內(如月)將各車間應生產產品的各種零部件，不管各零件的加工提前期長短，一次性下達各種零部件的投入數量和時間。這樣加工周期長的零件投料時間固然合適，但加工周期短的零件由于提前領料，就會造成原材料、半成品的大量積壓。
在ERP系統中，對多品種小批量生產類型的企業，編制生產作業計劃采用MRP(物料需求計劃)模型。MRP根據主生產計劃給出的產品生產任務，并依據產品物料結構清單(BOM)和庫存數據，計算出生產這些產品所需要的各種零部件和原輔料的凈需求；同時，根據每個零部件、原材料的生產和采購提前期，從計劃完工日期開始反工藝路線方向，向前推計算出它們的準確的投入時間。這種計劃方法，徹底改變了傳統手工管理采用的那種以產品為對象、以產品臺套提前期為依據的計劃模式，有效地減少了車間在制品的占用(如圖所示)。這種由產品臺套提前期控制轉化為按零提前期控制計劃模式的轉變，是裝配型離散制造業生產管理上的一場革命。
從圖中可見，投入線1是傳統按產品臺套計劃的原材料投入線。在這種計劃模式中，不管各種零部件、原材料的生產提前期長短，一律在計劃期期初投入。在這種計劃模式下，車間在制品的占用等于整個圖中矩形的面積。投入線2是按零件提前期控制的MRP計劃模式的原材料的投入線，在這種計劃模式下各種零部件和原材料的投入時間是根據該零件的生產提前期推算出來的，提前期長的早投入，提前期短的晚投入。這樣，車間在制品的占用等于圖中右上部的三角形面積，而左下方空白三角形面積代表的在制品積壓消除了。
對于大量流水生產類型的企業中，由于這種生產類型的生產量一般都很大，物料的吞吐量很大，因此在制品積壓問題更為嚴重。在ERP系統中，這類生產類型企業的生產作業計劃推薦使用JIT計劃模型。JIT又稱為“準時生產”模式，它源于日本豐田公司采用的“看板”管理方法。這種方法的基本思想是客戶需求拉動生產，在企業的車間生產中遵循后序的需求拉動前序的生產的原則。通俗地講，只有當后序需要的時侯上道工序才投入生產。JIT計劃模式的目標是追求“零庫存”和“零在制”，也就是說將生產過程中的物料占用減少到最小。
ERP系統重新整合了企業的計劃系統
計劃管理是企業管理活動中的一項重要內容，它是企業各項經營和生產活動目標的體現，也是企業管理人員組織、監督、控制各項活動的依據。建立一個科學的、高效的生產經營計化體系，對于提高企業的效益和加速企業的發展具有重要意義。在傳統手工管理的企業中，由于企業的組織機構一般都是以職能劃分的“直線式”結構，使得各職能部門之間處于隔離狀態。這種狀態嚴重地影響了部門之間的溝通和協調，同樣也影響了各種計劃之間的銜接和關聯，必然影響到生產經營活動的順利開展。
ERP系統是以企業各種資源計劃優化管理為核心的管理系統，它將企業的各種和各級計劃整合在一起，形成一個緊密關聯的、相互協調的閉環反饋控制系統。ERP系統的計劃體系有如下幾個特點：
(1)各項計劃的集成
ERP系統將企業的供、產、銷等生產經營環節看成一個緊密關聯的有機整體。因此，ERP的各種計劃也形成一個完整計劃體系。作為企業生產經營活動的龍頭的銷售計劃，反映了客戶訂單的需求和市場的變化，這是企業安排生產和經營活動的依據。ERP系統將銷售計劃與生產計劃緊密地結合起來，客戶訂單和市場預測驅動了以主生產計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)為核心的生產計劃體系，真正地體現了“以銷定產”的客戶需求拉動機制。根據主生產計劃，ERP系統通過物料需求計劃(MRP)模塊，自動地產生完成主生產計劃所需的自制件的生產作業計劃、外協計劃和零部件及原材料的外購計劃。這是車間編制生產作業計劃和采購部門編制外協和外購計劃的依據。由此看來，ERP是一個各項計劃的集成系統。從橫向來看，ERP將銷售計劃與生產計劃緊密地結合起來，將生產計劃與采購計劃緊密地結合起來。從縱向來看，ERP系統使三級計劃一氣呵成，即產品級計劃(MPS)、零件級計劃(MRP)和工序級計劃自動貫通。因此，ERP系統有效地改變了傳統管理模式中各項計劃相互脫節的狀態，大大提高了計劃體系的科學性和有效性，使企業的計劃水平得到了極大提高。
(2)ERP系統形成了計劃為中心的閉環反饋控制系統
ERP是一個企業資源的計劃系統，它以計劃為中心對企業的各項生產經營活動進行控制，對企業資源的利用進行全面優化管理。ERP系統運用了閉環反饋控制系統的原理，對企業的各項活動進行了有效控制。
如圖所示，ERP系統的主生產計劃模塊根據客戶訂單和市場預測編制在計劃期內的產品的出產計劃，并由物料需求計劃模塊分解成所需要的零部件和原材料，產生各車間的生產作業計劃、外協計劃和外購計劃。自制件的生產計劃下達給車間，車間執行生產任務，完成產品的生產。外協計劃和外購計劃下達給采購部門組織外協與采購，為生產提供需要的外購件和原材料。在各種計劃的執行的過程中，必然受到各種來自企業內部和外部的干擾，如車間的生產設備故障、工人請假、能源短缺等；又如外購外協企業生產故障造成外購外協件供應不正常，或由于交通等問題都可能造成企業生產停工待料。由于這些干擾使車間生產偏離原定的生產計劃。這些偏離信息通過反饋環節傳遞給計劃和調度人員，產生調度作業或修改計劃，使生產重新恢復正常。
(3)ERP提供了生產能力平衡的功能
任何企業的生產能力是有限的，所謂能力是指企業加工制造產品和零部件用的各種機器設備和生產工人的勞動力。在企業安排生產計劃時，往往由于加工任務的分布不均勻，加工的負荷集中落在某些臺設備上，使這些設備的加工能力滿足不了生產計劃的需求處于超負荷狀態，成為生產的“瓶頸”。這種瓶頸現象的出現必然影響生產進度和生產計劃的實現。因此，ERP系統提供了能力需求計劃編制模塊，對生產計劃進行能力測算，將生產計劃涉及到的各工作中心承擔的生產負荷按時間段疊加起來，與該工作中心在該時間段所能提供的能力(設備能力或人工能力)進行對比分析，判斷該工作中心為完成生產計劃生產能力超/欠的情況，并圖表顯示負荷與能力對比情況，為計劃和調度人員提供進行能力平衡的依據。傳統ERP系統是一個無限能力計劃系統，即在編制生產計劃(MPS/MRP)的時侯，先暫時不考慮能力的限制，在計劃編完以后再分別編制粗能力需求計劃和細能力需求計劃，計劃和調度人員根據能力需求計劃測算的結果，進行能力的調整和平衡，如加班加點、組織外協、使用替換工作中心或者修改生產計劃等措施，使負荷和能力達到平衡，從而保證生產的順利進行。ERP系統采用兩級能力需求計劃法，在主生產計劃(MPS)后編制粗能力需求計劃，對關鍵工作中心的能力進行測算；在物料需求計劃(MRP)后編制細能力需求計劃，對計劃涉及的所有工作中心都進行測算。
隨著ERP技術的發展，新一代的ERP系統提供了更先進的有限能力計劃方法(APS)，在生產負荷累積的同時，不斷地進行能力的測算和平衡，使能力平衡更加及時和自動化，為管理人員提供了更先進的計劃手段和工具。
ERP系統對資金提供有效的監督和控制。
ERP系統對企業的物流和資金流進行了有效的集成控制，使物流的每一個活動都能及時地反映為資金的變化。例如，銷售部門將產品賣給客戶以后，ERP系統就會根據發票信息自動生成相應的應收賬款信息，并與財務總賬相關聯。又如，采購部門在從供應商購買的物料到貨以后，ERP系統會自動生成應付賬款信息，并與總賬相關聯。同樣，如庫存動態、固定資產、人員工資、車間生產零部件或產品時各項費用(材料費、工時費、制造費用等)的變化也都能動態地反映為財會信息的動態變化。這樣財務和資金就成為控制企業生產經營活動的經濟杠桿。與ERP系統預算機制相配合，財務系統可以有效地監督各部門資金的使用情況，并在超限額花費時給予報警。
ERP系統還設置了完善的成本核算和成本分析的功能，針對不同的生產類型提供了不同的成本要素設置和核算的方法。ERP系統可隨時采集和記錄企業生產的每種產品在制造過程中發生的各種制造費用(材料費、人工費、其它制造費用)，并計算出各種產品(或半成品)的實際成本。ERP系統還可以將實際成本與標準成本、同期成本、計劃成本等進行對比分析，找出本期實際成本變動的原因，以便進行有效控制。從而達到降低成本，提高效益的目的。據某些統計資料顯示，成功應用ERP系統可使企業降低成本5%~12%左右。
ERP系統提高了裝配水平和準時交貨率。
在離散制造業生產過程中裝配車間的管理最為困難，這是因為產品的裝配是整個生產過程的最后階段，在生產前幾個階段(車間)產生中發生的問題都會積累在裝配階段而產生嚴重的影響。例如，在前面工序發生的零部件的漏檢質量問題，往往會在裝配階段暴露出來；又如前面車間未按計劃時間完成生產任務，使該車間生產的零部件拖期交貨，必然影響最終裝配；采購的外購件和原材料由于某種原因不能按期交貨，也會對裝配造成影響等。這些問題匯集起來會嚴重影響裝配前零部件的齊套問題。由于組成產品的零部件品種和數量很多，在傳統的手工管理的情況下，檢查零部件的齊套和缺件問題是很困難的事，因此會嚴重影響到裝配車間的按期交貨，降低了客戶服務水平。
ERP系統有效地改善了裝配過程中的齊套問題。ERP系統在兩各層次上加強了對零部件的成套管理，首先ERP系統在計劃層通過MRP計劃嚴格地安排了產品各個零部件的投入和產出時間及其數量，如果車間不發生意外能嚴格執行計劃就能保證零部件的按期交貨。其次，ERP系統在庫存管理模塊提供了齊套和缺件分析功能，在裝配前可提前對零部件庫存進行成套和缺件分析，及時預警，并打印出缺件表來，使缺件問題得到事前控制，采取有效的調控手段，保證生產的正常進行。據統計資料顯示，ERP系統可使裝配車間生產率提20%~40%，提高按期交貨率35%~55%。
ERP系統的實施是對企業管理的一次整頓過程。
作為一種先進的企業管理模式—ERP系統必須建立在一個良好的管理環境和基礎上，才能有效地發揮它應有的作用。ERP軟件的應用是對企業原有的管理模式和業務流程的一次改造和創新。在ERP系統實施的過程中，必須以ERP提供的流程為模板，對企業基于傳統手工管理的現有業務流程進行重組；對現行的組織機構以及職能的設置進行必要的調整；重新制定與ERP新管理模式相適應的管理規章制度、績效考核制度和激勵機制；全面整頓和補充各項管理基礎數據，如各項定額、期量標準等。為ERP系統的成功運行打下良好的基礎。
ERP系統的應用將企業管理人員從繁重的重復性的手工勞動中解放出來，使他們能夠有時間學新知識，提高企業管理人員的素質，使他們能夠從事更高層次的管理活動，從而從本質上提高企業的管理水平。
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本文標題：應用ERP系統能給企業帶來哪些效益
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