“21世紀的競爭不是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這句話廣為人知，把供應鏈的重要性也說的很明白。但是供應鏈為什么對于企業很重要，企業如何通過操作層面落實供應鏈管理，進而見到巨大效益，我相信對大多數人還是模糊的，甚至認為供應鏈就是忽悠。
供應鏈難理解，就在于他不是企業內部一個確定的職能，不如采購、物流、生產、銷售，一談起這些職能，你知道它是干什么的。但是供應鏈，有點像企業文化，仿佛是空氣，你知道它存在，也知道它很重要，但是很難說清楚。另外，就是介紹供應鏈的各種信息，也在誤導大家對供應鏈的理解，什么物流供應鏈、采購供應鏈、用友供應鏈、金蝶供應鏈，真正的供應鏈內容其實弄懂并系統介紹的不多。
OK，就算你對供應鏈形成了正確的認識：它是與營銷、研發并列的企業三大業務之一，是獲得客戶需求并滿足客戶需求的全過程，是需求管理、計劃、采購、生產、配送等業務的集合，是上述業務的整體管理。但是，一些基本的業務問題還是不好解決：需求預測不靠譜怎么辦？產銷沖突怎么協調？庫存太大怎么降？準交率如何提升？每一個都很重要，每一個似乎都無解。你很難在公開資料找到答案，即使有成功的案例，好像在你的企業很難應用。
即使你解決了上述問題，也僅僅是解決了業務層面的問題，供應鏈不僅僅是業務，它還可以幫助企業獲得戰略性競爭優勢。如何從業務層面的優化進化到戰略層面的競爭優勢，這又是一個新的課題。
做咨詢的一般都有很多體系，體系是基于對業務深刻理解、基于大量實踐基礎上總結而成，體系一般表現出全面、系統、精煉的特征，有用的體系才能流傳起來。初出茅廬的顧問掌握了體系，依然可以與高手對話，體系的威力就表現在此。
在這里將的供應鏈體系總結表現為5個數字“12346”。
1就是一個目標：供應鏈管理的根本目標是：要不斷優化，以實現庫存更低同時需求滿足率更高；注意，這里不包括降低成本。
2就是二個體系：供應鏈管理里面有兩個體系，這兩個體系是跨采購、物流、生產、銷售等具體職能的，它們是產銷協調計劃體系、供應鏈網絡體系。從這兩個體系入手優化，優化效果相對于職能入手優化，效果有量級的不同；
3就是三個規律：供應鏈管理有三個基本規律，這可以作為其他分析的前提。第一個規律是：庫存越大，需求滿足率越低；第二個規律是牛鞭效應，需求沿著供應鏈環節往上游傳遞，波動會放大；第三個規律是曲棍球規律，在一個周期內，總是前低后高。這個周期哪怕一天一周一月季度年基本上都是如此。三個規律正如數學里面的公理一樣。
4就是四個觀念：第一個觀念是庫存成本觀，庫存是很大的成本，因此供應鏈是通過降庫存去降成本，而不是通過采購生產物流降本而降本。其余三個觀念是需求驅動、合作共贏、整體最佳。這些觀念似乎并無奇特之處，但是企業的一些業務設計就違背了這些基本規律，只要調整，就能夠見效。例如：很多企業是由供應鏈系統做預測的，這個就不符合需求驅動原則，所以只要把預測職能從供應鏈調整到銷售，一般都會有明顯的優化。
6就是六個策略：是指供應鏈優化的六個策略：縮短環節、縮減品種、分類并差異化，合并以規模化、信息共享、提高運作頻率。這里是指所有供應鏈優化不外乎六個策略及其組合。列舉六個策略不是難事，但是要說所有的供應鏈優化策略總共就這六個策略，則不是一件容易的事情。
還有一些經變革驗總結：如供應鏈都是用有形成本去減少無形損失、銷售才是供應鏈變革的發動機、供應鏈管理沒有標桿、應對需求預測不準確的四個招數、供應鏈優化是效果高一個數量級的優化等等。
這整個供應鏈管理的體系中，關于產銷協調計劃與供應鏈網絡優化的兩個體系最有深度，有獨立的優化思路和方法，這兩處水域很深。
合理運用這個12346，另外再多收集一些案例，就能無招化有招，破解企業的任何供應鏈難題。當然供應鏈流程是供應鏈的基礎，要運用這個12346，需要對供應鏈流程有較深了解，能夠了解不同流程設計的原因以及后果，這是優化供應鏈的基礎。
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本文標題：為什么您需要系統了解供應鏈體系?
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