一、ERP項目實(shí)施
(一)ERP的概念
ERP——Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想於一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
信息技術(shù)最初在管理上的運(yùn)用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在全球Internet基礎(chǔ)上的跨國家，跨企業(yè)的運(yùn)行體系，初步可分作如下階段：
A．MIS系統(tǒng)階段(Management Information System)
B．MRP階段(Material Require Planning)
C．MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
D．ERP階段(Enterprise Resource Planning)
E．電子商務(wù)時代的ERP
由此可見，ERP的應(yīng)用的確可以有效地促進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，它的導(dǎo)入，已經(jīng)成為大勢所趨。
ERP是當(dāng)今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進(jìn)步的代表。ERP項目在企業(yè)實(shí)施，能夠通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各種資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。
(二)項目管理與ERP項目管理含義
項目管理作為管理科學(xué)的一個重要分支，其學(xué)科地位已經(jīng)得到國內(nèi)外管理界的普遍認(rèn)同。項目管理起源于科學(xué)管理項目的需求，經(jīng)過長期的探索，逐步形成了一套面向項目的科學(xué)管理方法體系。它融合系統(tǒng)的思維與變化的理念。兼具以目標(biāo)為導(dǎo)向、柔性的組織方式、動態(tài)的資源配置、科學(xué)有效的方法和可視化的工具等特點(diǎn)，成為大型復(fù)雜的任務(wù)、具有較高不確定性的任務(wù)以及不具備完整經(jīng)驗支撐的一次性任務(wù)管理的有效方法。
然而ERP實(shí)施作為一項IT項目，并不像傳統(tǒng)的工程項目一樣，是以資源，特別是有形資源，如人力、設(shè)備、材料等消耗為主，以有形的產(chǎn)品為目標(biāo)的“資源消耗型”項目。ERP項目是以無形的智力產(chǎn)品為目標(biāo)的項目，實(shí)質(zhì)上是一種“知識轉(zhuǎn)移型”項目。而傳統(tǒng)項目中的物質(zhì)資源約束在ERP項目中幾乎是非決定性因素。另一方面，傳統(tǒng)項目的管理中，質(zhì)量是可見的、可檢驗的、可度量的，且建造質(zhì)量可以與項目運(yùn)營相對剝離出來衡量。然而ERP項目的質(zhì)量，則必須與運(yùn)營結(jié)合起來，才能得出真正有價值的結(jié)論。因為，ERP項目的價值不僅僅通過建設(shè)來體現(xiàn)，而必須通過具體的應(yīng)用來衡量。因此相對于傳統(tǒng)的項目管理，ERP項目在管理上更為困難。
(三)國內(nèi)ERP項目實(shí)施失敗率居高不下地原因
由于認(rèn)識的誤區(qū)，國內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目的認(rèn)為軟件業(yè)是低成本、高回報的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險問題；由于觀念的落后，更多的客戶既想做非常宏大的ERP項目，又不愿加大投資；由于經(jīng)驗不足，有許多項目在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進(jìn)度、資金、工作量估計嚴(yán)重不足，而客戶往往在項目交付后才學(xué)會提需求，使項目沒完沒了；由于企業(yè)人員能力問題，使得ERP在應(yīng)用的效果上遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，實(shí)施過程很難控制，個人英雄主義的普遍存在，致使ERP項目實(shí)施的成敗把握在個別人手里......許許多多的不安全性導(dǎo)致了ERP項目實(shí)施的成功率一直無法提高，這里提到的不安全性，就是ERP項目實(shí)施過程中存在的風(fēng)險。
ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風(fēng)險、高投入的項目，實(shí)施的整個過程存在種種風(fēng)險。就整個實(shí)施過程來看，風(fēng)險問題可以從以下四個方面來研究：即企業(yè)管理變革、方案及系統(tǒng)的選擇、系統(tǒng)的實(shí)施過程和系統(tǒng)的試用。在ERP項目實(shí)施的過程中，如何有效的控制這幾種風(fēng)險的發(fā)生是至關(guān)重要的。
要控風(fēng)險問題，ERP項目實(shí)施必須控制好四大因素，即價值、領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力和宣傳。讓企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)及員工充分認(rèn)同信息化的作用，提高項目組成員在項目實(shí)施過程中的協(xié)作力度，明晰各自的職責(zé)，提高執(zhí)行能力。且在任何一個項目管理中，進(jìn)度、成本和質(zhì)量都是三個最為關(guān)鍵的因素。在ERP項目實(shí)施管理中也不例外，如何使三個目標(biāo)協(xié)同并進(jìn)，折中平衡，是滿足項目各方利益的關(guān)鍵，也是控制風(fēng)險問題需要探討的策略。首先，項目要制定合理的進(jìn)度計劃，項目的進(jìn)度安排不能太緊張，因為追求快進(jìn)度要付出高成本，但也不能太松弛，因為項目中缺乏應(yīng)有的緊張感又會導(dǎo)致團(tuán)隊辦事拖沓，效率低下。最好的解決辦法是各項工作安排緊湊，總時間安排上留有一定的余地。其次，要追求最經(jīng)濟(jì)的效果，不唯美求全，不陷入細(xì)節(jié)，避免為個別對整體效果影響不大的需求付出昂貴的代價。項目要追求性能成本比最佳，要避免質(zhì)量過剩造成的成本浪費(fèi)，要在質(zhì)量指標(biāo)能接受的范圍內(nèi)追求進(jìn)度，要考慮項目投入使用時間的拖延所產(chǎn)生的機(jī)會成本。
二、解放底盤廠ERP項目實(shí)施
(一)解放底盤廠背景介紹
在研究項目管理在ERP項目中的應(yīng)用中，本文選取了一個特殊的企業(yè)作為研究對象：長春解放底盤廠，一個東北的典型的國營轉(zhuǎn)制成為民營的企業(yè)，是一個具有典型的中國特色的企業(yè)。
長春解放底盤廠，是一家集鑄造、機(jī)械加工和銷售商用汽車底盤及系列零部件于一體的專業(yè)廠家，公司主要生產(chǎn)解放卡車商用車的中、后橋總成、減速器總成、減速器殼、差速器殼、軸承座、軸承蓋、剎車轂、剎車蹄鐵、半軸套管等底盤類零部件。公司已通過ISO9001:2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證。產(chǎn)品主要為中國一汽、丹東曙光等主機(jī)廠配套，2007年和2008年連續(xù)2年度被一汽解放公司車橋分公司評為“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”，部分產(chǎn)品還分別向韓國、德國等國家出口。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，以及主機(jī)廠對所供貨物的質(zhì)量、時間要求的越來越嚴(yán)格。原來粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的生存發(fā)展需要，因此選擇了亞太地區(qū)最大的管理軟件供應(yīng)商——用友公司來進(jìn)行全面的企業(yè)ERP管理。
(二)選擇用友的原因
用友軟件股份有限公司，是目前亞太地區(qū)最大的管理軟件供應(yīng)商，20多年的IT行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗，10多年的ERP項目實(shí)施經(jīng)驗，讓用友公司總結(jié)出了一套目前較適合中國企業(yè)的實(shí)施方法論。用友公司在項目實(shí)施方法中的基本路線圖把項目生命周期劃分成了5個階段：實(shí)施準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、上線切換、持續(xù)支持。在ERP實(shí)施過程中，這5個步驟必須嚴(yán)格按照順序進(jìn)行，在每個實(shí)施階段，都定義了目標(biāo)和具體的任務(wù)、采用的方法、工具模板及檢驗標(biāo)準(zhǔn)等，在極大程度上保證了ERP項目實(shí)施的可行性與科學(xué)性。
(三)項目實(shí)施過程
在長春解放底盤廠ERP項目實(shí)施過程中，用友公司與解放底盤廠領(lǐng)導(dǎo)首先進(jìn)行項目啟動會，確定項目組成員，并明確各個成員在項目中的職責(zé)、制定項目規(guī)劃，減少了在項目發(fā)生問題的時候大家推卸責(zé)任的可能。
在藍(lán)圖設(shè)計階段用友公司的實(shí)施顧問先對解放底盤廠的關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解什么是ERP，提高大家對于信息化建設(shè)的重視程度。讓客戶方了解到信息化建設(shè)并不僅僅是一個軟件的使用，更是一場企業(yè)生存的變革，把信息化建設(shè)提升到整個工作日程上來，方便在今后實(shí)施的過程中做到更好的配合。并對解放底盤廠的每一個相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研，深度挖掘他們的需求，明確其需求范圍，經(jīng)過多次修改，呈現(xiàn)出讓雙方滿意的方案和整體的實(shí)施計劃。更好的控制了項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。
接下來便進(jìn)行靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，以便進(jìn)入系統(tǒng)建設(shè)階段。在ERP系統(tǒng)中靜態(tài)數(shù)據(jù)很多，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應(yīng)商檔案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)、工藝流程等等。靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是項目實(shí)施的基本工作，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與否直接影響ERP系統(tǒng)的命運(yùn)，對風(fēng)險的控制影響巨大。用友公司實(shí)施人員對解放底盤廠的關(guān)鍵用戶反復(fù)進(jìn)行產(chǎn)品操作的培訓(xùn)。并在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，保證靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性。通過業(yè)務(wù)模擬測試，確定最終的方案。這樣使解放底盤廠的人員能夠更好的了解ERP，并在整個ERP項目實(shí)施的過程中，減少產(chǎn)生異樣的情緒或者再次提出各種各樣需求的情況，較好地規(guī)避了項目實(shí)施的風(fēng)險。
通過雙方共同的努力，使整個ERP項目能夠基本達(dá)到解放底盤廠最初的需求。進(jìn)行系統(tǒng)上線切換，在切換過程中，再進(jìn)行一些細(xì)致的調(diào)整，并在使用的過程中進(jìn)行輔導(dǎo)，讓解放底盤廠的關(guān)鍵用戶能夠達(dá)到獨(dú)立使用ERP的能力，提高客戶的滿意程度。
項目驗收之后，用友公司為長春解放底盤廠提供后續(xù)的支持與服務(wù)。
三、小結(jié)
在整個ERP項目實(shí)施的過程中，用友公司較好地把握了項目管理的一些要點(diǎn)，使該項目在保證進(jìn)度、成本、質(zhì)量的前提下，基本實(shí)現(xiàn)了解放底盤廠信息化系統(tǒng)的集成，項目最終能夠順利的驗收。但是在項目的進(jìn)程中，難免還是遇到了一些問題，這也是中國ERP項目實(shí)施常見的一些問題：客戶對ERP知識掌握少，只是感覺企業(yè)應(yīng)該去變革，所以才上ERP，往往會把期望值放得太高，導(dǎo)致項目進(jìn)行困難：國內(nèi)ERP供應(yīng)商的項目經(jīng)理往往就是實(shí)施顧問，雖然了解一定項目管理的方法，但是對于項目的整體把控并不能做到盡善盡美；在ERP項目實(shí)施過程中，解放底盤廠人員由于對ERP的重視程度不高，有時會因為一些其他的事情導(dǎo)致整個項目計劃時間延后；最主要的是有時候?qū)嵤╊檰柛P(guān)鍵用戶之間的溝通達(dá)不到雙方滿意的程度，造成了項目風(fēng)險的加大。
通過這次ERP實(shí)施項目的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的企業(yè)提高ERP項目實(shí)施的效果，必須從根本上做起：加大前期培訓(xùn)力度，讓甲方更加了解到ERP不僅僅是一種管理工具，更是一種管理上的變革和一種思想，而是提高企業(yè)對ERP項目的重視程度，并讓企業(yè)了解到ERP能夠解決的范圍，了解到ERP并不是萬能的，讓期望與結(jié)果相匹配；明確需求范圍，減少后期一些不必要的工作；加大風(fēng)險問題的分析，建立完善的風(fēng)險管理機(jī)制；加強(qiáng)項目經(jīng)理的項目控制能力，提高項目內(nèi)人員的溝通能力，這也是保障一個項目是否能夠順利完成的先決條件。
通過對長春解放底盤廠ERP項目實(shí)施成功的案例，我們可以看出，長春解放底盤廠和用友公司一開始就運(yùn)用了項目管理的理論和方法來總體規(guī)劃和實(shí)施ERP項目，這一點(diǎn)是十分重要的，可以說采用項目管理方法決定了是否能夠落實(shí)ERP系統(tǒng)。雖然在過程中出現(xiàn)了一些問題，但是就目前國內(nèi)的ERP以及項目管理相對起步較晚的情況不可避免會有一些漏洞，能夠及時的采取相應(yīng)的解救措施，促使該項目走向良性的發(fā)展道路，最終實(shí)施成功，足以證明我國對于ERP及項目管理方面正在高速的發(fā)展與完善，相信不久之后，項目管理在ERP實(shí)施領(lǐng)域一定能夠做得更加完美。
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