集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展一般有兩種模式：一種模式叫做“縱向一體化”，說(shuō)地簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是賣(mài)面粉的向上發(fā)展生產(chǎn)面粉，向下發(fā)展與有土地的農(nóng)民合作進(jìn)行小麥的種植；第二種模式叫做“橫向一體化”，也就是賣(mài)面粉的企業(yè)一看模式都差不多，就分出一些公司出來(lái)種植、生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售米粉、藕粉和黑芝麻粉。縱向一體化比較有名的公司是韓國(guó)大宇，這個(gè)生產(chǎn)鋼鐵的企業(yè)逐漸延伸出來(lái)的造船、汽車(chē)等業(yè)務(wù)都進(jìn)入了世界前列；橫向一體化比較有名的是美國(guó)的思科，它通過(guò)不斷地收購(gòu)、整合其他公司，獲得新的技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)完善自身的產(chǎn)品系列。
總體而言，因?yàn)?ldquo;縱向一體化”的集團(tuán)型企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)上的各個(gè)企業(yè)之間關(guān)聯(lián)比較緊密，因此他們更多地希望實(shí)現(xiàn)貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)體系的、基于端到端的流程耦合。站在業(yè)務(wù)管理人員的角度，他們最希望看到的情景是在這個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)上的所有分公司（或者事業(yè)部）的人員都如同在一個(gè)辦公室中一樣，討論和解決在研發(fā)、生產(chǎn)、物流等過(guò)程中的業(yè)務(wù)司題。
而“橫向一體化”的集團(tuán)型企業(yè)，則更希望在公共技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)上進(jìn)行緊密合作，而在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化訂單需求的時(shí)候，則由各個(gè)公司（或者事業(yè)部）自行解決。因此他們更多地希望實(shí)現(xiàn)一個(gè)公司（或者事業(yè)部）內(nèi)部在消化和應(yīng)用公共技術(shù)以滿(mǎn)足客戶(hù)訂單時(shí)，將子公司（或者事業(yè)部）內(nèi)部的研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、物流部門(mén)整合起來(lái)進(jìn)行緊密的協(xié)同。
中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)特別是制造企業(yè)，由于外在的市場(chǎng)環(huán)境、宏觀(guān)調(diào)控等種種因素，很難將其歸于上述的某一種類(lèi)型，比如很多國(guó)字號(hào)的制造業(yè)集團(tuán)企業(yè)涉足房地產(chǎn)，沒(méi)幾年又被國(guó)資委叫停清退；又比如2012年傳出某國(guó)內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始投資養(yǎng)豬……但總體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的制造業(yè)集團(tuán)企業(yè)從分子公司的性質(zhì)上可以分成兩種類(lèi)型；分公司制和事業(yè)部制。
分公司（小集團(tuán)）是獨(dú)立法人的企業(yè)，有些分公司（小集團(tuán)）自身就是上市公司，因此他們有比較強(qiáng)的自主性。雖然總部也會(huì)對(duì)他們的業(yè)務(wù)有一定的干預(yù)，但是這種干預(yù)更多地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)層面，他們的協(xié)同需求更多地體現(xiàn)在內(nèi)部（即上一篇文章所提到的一般意義上的并行工程）。對(duì)外而言，即便是一個(gè)大集團(tuán)的企業(yè)，他們通常也是作為一個(gè)有優(yōu)先供貨權(quán)的供應(yīng)商來(lái)對(duì)待。分公司（小集團(tuán)）這種模式是國(guó)內(nèi)最為常見(jiàn)的模式，比如上汽、東風(fēng)和國(guó)家電網(wǎng)裝備板塊等都是這種模式。
事業(yè)部制則完全不同，事業(yè)部嚴(yán)格來(lái)說(shuō)只是大集團(tuán)公司的一個(gè)部門(mén)，這個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)由總部委派，總部對(duì)事業(yè)部除了在財(cái)務(wù)上有一定的干預(yù)之外，在其他的業(yè)務(wù)（如研發(fā)、生產(chǎn)）也有一定的管控。由于事業(yè)部與事業(yè)部之間的關(guān)系非常緊密（有時(shí)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)幾年就進(jìn)行一個(gè)輪換），因此事業(yè)部之間的協(xié)同需求往往較分公司要高得多，他們一般都需要中耦合程度的集成（即由一家事業(yè)部總體負(fù)責(zé)，將具備不同專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的事業(yè)部聯(lián)合起來(lái)，組成聯(lián)合體進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)），有些甚至需要達(dá)到高耦合的程度（即各個(gè)事業(yè)部之間沒(méi)有明顯的分工特征，各個(gè)事業(yè)部的工作內(nèi)容和分工根據(jù)研發(fā)進(jìn)度和工作強(qiáng)度動(dòng)態(tài)調(diào)整）。事業(yè)部制常見(jiàn)于具有國(guó)資背景的大型企業(yè)，例如中聯(lián)重科、海信集團(tuán)和海爾集團(tuán)等。
在這兩種模式之外，筆者還接觸過(guò)比較特殊的還有一種介于這兩種模式之間的一種模式：事業(yè)群制。鴻海集團(tuán)（即富士康）就是這種模式的代表，在分工協(xié)作上，他們有類(lèi)似事業(yè)部這樣的緊密合作與協(xié)同，但在人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)管理等各個(gè)方面，他們又像分公司制一樣界限分明。
雖然站在業(yè)務(wù)人員的角度，大家都迫切地希望實(shí)現(xiàn)不同程度的協(xié)同，但是由于財(cái)務(wù)結(jié)算、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，以及流程等都涉及到大范圍（甚至是跨公司）的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，因此在具體實(shí)施上是有非常大的難度。
在后續(xù)的文章中，筆者將逐步從協(xié)同的實(shí)施角度談協(xié)同所需要注意的問(wèn)題。
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本文標(biāo)題：老生常談?wù)搮f(xié)同：集團(tuán)型企業(yè)的協(xié)同
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