隨著企業(yè)發(fā)展的加快，一些問題會隨著爆發(fā)出來。你的企業(yè)是否效率低下？你的企業(yè)是否成本過高？你的企業(yè)是否不能創(chuàng)造顧客價值……這些都隱藏著企業(yè)流程管理的問題，解決這些問題就要從企業(yè)流程管理入手，因為企業(yè)的流程就像人體的經(jīng)脈一樣，貫穿于企業(yè)各部門和部門之間，支撐企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如何進行企業(yè)流程管理，打通企業(yè)的經(jīng)脈，建議企業(yè)從梳理流程開始，通過對流程進行優(yōu)化和運行規(guī)范來打造企業(yè)核心競爭力。
中醫(yī)上講，人體的經(jīng)脈就是把人的內(nèi)臟、四肢、五官、皮膚、肉、筋、骨等所有部分都聯(lián)系起來生命線，如果經(jīng)絡(luò)通暢，為人體傳輸能量，身體才能保持平衡統(tǒng)一，維持正常的活動，如果人體的經(jīng)脈不通，人就會生病。類比到企業(yè)，似乎與企業(yè)流程管理對企業(yè)的作用異曲同工。流程是任何一個企業(yè)的驅(qū)動力量，流程涉及到企業(yè)的相關(guān)部門、相關(guān)人員，承載企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在不同部門之間流轉(zhuǎn)。如果企業(yè)沒有一個科學(xué)的流程支撐企業(yè)的運轉(zhuǎn)，或者任務(wù)流轉(zhuǎn)活動缺失或不暢，視必會失去為客戶創(chuàng)造價值的市場競爭力，從而給企業(yè)目標效益實現(xiàn)帶來阻力。
一項采購的資金申請的層層審批，最后結(jié)果卻是影響生產(chǎn)的進程；一項質(zhì)量檢驗單據(jù)要經(jīng)過道道關(guān)口才能出廠，結(jié)果質(zhì)量卻并沒有達到客戶的滿意；采購成本過高，采購部門與生產(chǎn)部門各執(zhí)一詞，無人為結(jié)果負責(zé)；任務(wù)的實施及跟進有人負責(zé)，但計劃流程卻沒有建立起來；研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部、企劃部卻都按公司規(guī)定很努力的工作，但新產(chǎn)品出產(chǎn)，卻并未贏得客戶滿意……
效率低下，流程缺失，成本過高，產(chǎn)出不能為顧客創(chuàng)造價值，這些都隱藏著企業(yè)流程管理的問題。解決這些問題就要從企業(yè)的經(jīng)脈——企業(yè)流程管理入手，將企業(yè)的原始資源通過一系列有目的的活動轉(zhuǎn)化為市場需求的更有價值的資源。這也是企業(yè)能夠做大、做強的必由之路。
如何打通企業(yè)的經(jīng)脈，要做好以下三方面的企業(yè)流程管理工作。
一、梳理流程：建立企業(yè)流程管理地圖
梳理企業(yè)流程管理的過程是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。但企業(yè)容易走進一頭扎進具體操作性流程找問題的誤區(qū)，這種只見樹木不見森林的梳理會導(dǎo)致流程斷裂，難以協(xié)調(diào)配合，可能出現(xiàn)解決了一個問題卻對另一個流程造成了影響，具體流程問題解決了，卻未能為企業(yè)帶來效益。因此，要從企業(yè)的戰(zhàn)略全局出發(fā)，以客戶為導(dǎo)向，建立企業(yè)的價值創(chuàng)造的簡化地圖，也就是流程地圖。通過這個流程地圖，使企業(yè)清晰地了解企業(yè)內(nèi)部的資源、信息、資金的流向，及在企業(yè)內(nèi)的流動與轉(zhuǎn)化的過程，并通過這個流向來界定相關(guān)部門、崗位承擔(dān)的職責(zé)和應(yīng)盡的義務(wù)，使流程活動配合默契，流轉(zhuǎn)順暢。
梳理流程建立流程地圖，首先要梳理端到端流程，主要對企業(yè)的流程劃分為三大類流程，即戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程、保障流程。戰(zhàn)略流程指企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃層面的流程，如產(chǎn)品策劃與研發(fā)流程、運營監(jiān)控流程、風(fēng)險控制流程等，也可以依據(jù)企業(yè)的個性化的業(yè)務(wù)模式有所差別。經(jīng)營流程指企業(yè)實現(xiàn)日常功能的流程，如生產(chǎn)流程、客戶關(guān)系管理流程、質(zhì)量管理流程、物流程采購流程等。保障流程指支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程正常運行的流程，如財務(wù)管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等。這幾大類流程也即是企業(yè)的宏觀流程（端到端流程），它們構(gòu)筑了企業(yè)的一個模型框架，表述了企業(yè)的整體業(yè)務(wù)包含的部門，也反映了企業(yè)創(chuàng)造價值的模型，及價值創(chuàng)造部門間的關(guān)系，是企業(yè)某項業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)。
其次，對各類企業(yè)流程管理進行細化分級。把流程從宏觀到微觀、從端到端流程到具體指導(dǎo)操作流程進行分解，得到子流程。子流程是實現(xiàn)端到端流程的手段，對子流程的梳理，有利于找到可以優(yōu)化的細節(jié)，從細節(jié)的優(yōu)化來提高端到端流程的效率。在細化流程梳理過程中要注意讓不同利益相關(guān)者參與流程的梳理，以客戶的視角，統(tǒng)一的流程描述工具來明確各個流程之間的接口關(guān)系。
通過對企業(yè)流程管理的分類與分級。端到端流程中，尤其是戰(zhàn)略類的流程為其它的子流程把握方向，明確以外部客戶的價值需求為子流程的共同目標，而子流程的順利實施為宏觀流程的效率提高提供保障。通過梳理流程地圖可以幫助企業(yè)把所有的流程都串起來，避免流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；它也可以讓企業(yè)看到企業(yè)的業(yè)務(wù)盲點和業(yè)務(wù)冗余點，為流程優(yōu)化提供了一個清晰的導(dǎo)航圖；它還可以通過對流程與流程框架的分析，發(fā)現(xiàn)公司價值鏈上的重大缺失，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營與企業(yè)管控方面的問題，并找出解決的途徑。
二、優(yōu)化企業(yè)流程管理：既做“減法”又做“加法”
大多數(shù)企業(yè)在優(yōu)化流程時會采取減法的形式對企業(yè)流程管理中不合理的部分進行削減，但僅做減法未免有些片面，所以針對流程梳理的結(jié)果做一些加法也是優(yōu)化流程的一個有力武器。
1、消除流程內(nèi)無用的非增值活動。
非增值的活動通常包括過量的產(chǎn)出，活動間的等待時間，不必要的運輸，重復(fù)的活動，反復(fù)的審核、檢驗等。這些非增值的活動會增加企業(yè)的運營成本，降低流程的效率，影響顧客價值的創(chuàng)造與傳遞，所以在優(yōu)化流程的時候要減掉。但在優(yōu)化之前我們要做好充分的準備，對流程的每個環(huán)節(jié)或要素都充分的考慮，來判斷它是否為非增值環(huán)節(jié)，是否多余，消除是否可行，消除后的結(jié)果是否會對流程有負面影響，因為也會有一些非增值的活動是流程中不得不存在的，這需要企業(yè)結(jié)合自身的實際情況來優(yōu)化流程。
2、簡化繁瑣的流程活動。
許多公司在企業(yè)流程管理中存在大量的不必要的或繁瑣的表格、復(fù)雜的溝通方式和審批程序、復(fù)雜的技術(shù)操作程序等，這些都是降低流程效率的元兇。例如，許多公司應(yīng)用于流程中的表格已經(jīng)過時，不適應(yīng)流程的需要，表格中所需要的信息或者冗余無用或者缺漏不足，這樣的流程輔助工具都需要及時的進行簡化以提高效率。而溝通或?qū)徟绞缴希捎趥鹘y(tǒng)的職能部門間的壁壘和縱向權(quán)責(zé)關(guān)系，使溝通中的信息傳遞呈現(xiàn)“倒U型”，即兩個部門間的若有業(yè)務(wù)聯(lián)系，信息起始于甲部門的某基層員工，那么信息傳遞的途徑要先逐級匯報到上級幾層管理者，再由甲部門上級管理者與乙部門的相關(guān)級別的管理者溝通，再由乙部門管理者向下級業(yè)務(wù)人員安排任務(wù)，結(jié)果反饋的路徑也是這樣。本來可以由任務(wù)相關(guān)者直接對接就能完成的信息傳遞卻要繞個大彎，還要有承擔(dān)信息傳遞失真的風(fēng)險，這顯然浪費了工作時間，又影響工作質(zhì)量。對于復(fù)雜的技術(shù)操作會影響相關(guān)人員的理解上的不清晰或偏差，也同樣會影響企業(yè)流程管理的運行結(jié)果。這類繁雜的流程活動，要在優(yōu)化企業(yè)流程管理的過程中及時簡化。
3、填補增值活動。
企業(yè)在優(yōu)化時，由于更注重企業(yè)流程管理的效率，關(guān)注點總的停留找到冗余的環(huán)節(jié)，而實際上一個企業(yè)進行企業(yè)流程管理的最終目的是客戶價值的創(chuàng)造，客戶價值不是單由流程效率來實現(xiàn)的，所以增加某個忽略的環(huán)節(jié)可能會促使流程為客戶創(chuàng)造更大的價值。例如08年北京市養(yǎng)老保險的申辦流程改革，加入?yún)⒈Ｈ藛T對繳費數(shù)額的確認環(huán)節(jié)，保證了參保人員的知情權(quán)益，也避免了一些糾分與保險數(shù)額不清導(dǎo)致的遺留問題。這無疑是為這個企業(yè)流程管理帶來更大的社會效益。企業(yè)也一樣，例如在銀行的服務(wù)流程中，我們會發(fā)現(xiàn)大廳設(shè)有客服經(jīng)理，主動為客戶提供咨詢和指導(dǎo)，這就是填補的增值活動，因為有些問題顧客可以得到窗口柜員的解答，但增加這個環(huán)節(jié)，一方面可以減輕窗口柜員的工作量，提高柜員的處理業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量，更重要的方面還是通過主動的為客戶提供咨詢服務(wù)，可以提高顧客的滿意度，創(chuàng)造更大的顧客價值，這使流程更有實際意義。
4、整合流程中重疊部分。
企業(yè)流程管理的改進的過程中總會臨時增補一些并行的流程，但增補中很少會顧全整體流程的大局，久而久之，多個增補的小流程會造成任務(wù)重疊，或任務(wù)割裂的現(xiàn)象。這就需要定期總結(jié)、歸類流程中的活動，將重疊的環(huán)節(jié)融合，割裂的環(huán)節(jié)統(tǒng)一。將多個人從事的簡單活動合并，授權(quán)一個人完成，有利于減少責(zé)任不清和交接次數(shù)帶來的效率低下；將專家組成責(zé)任團隊，也就是將資源整合在一起來完成單個成員無法完成的系列活動，有利于保證任務(wù)完成的質(zhì)量；與顧客和供應(yīng)商結(jié)合成伙伴關(guān)系，以減少銜接環(huán)節(jié)的重疊，即與顧客與供應(yīng)商的流程對接成一體，可以降低成本。
5、增加流程監(jiān)控環(huán)節(jié)。
企業(yè)流程管理監(jiān)控可以是內(nèi)部監(jiān)控也可以是外部監(jiān)控。目的都是為了實時掌握流程的運行效果，糾正偏差，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。外部流程監(jiān)控可以由其它交叉流程來控制，如財務(wù)預(yù)算企業(yè)流程管理對生產(chǎn)、采購、研發(fā)等流程的外部監(jiān)控作用，企業(yè)的各個流程對人力資源招聘流程的監(jiān)控作用，這些對其它流程有監(jiān)控作用的環(huán)節(jié)，都應(yīng)附加到流程的優(yōu)化過程中。內(nèi)部流程監(jiān)控是指任務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，下游環(huán)節(jié)的工作人員作為流程上游的內(nèi)部客戶要增加對上游環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量進行監(jiān)督的環(huán)節(jié)，這一方面可以保證流程的順暢、連貫，有效承接，同時也為上游員工工作的績效評價提供依據(jù)。
6、流程的自動化。
這是建立在上述的優(yōu)化的基礎(chǔ)上的，主要是對數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)傳輸、重復(fù)性工作要運用計算機軟件進行自動化處理，以此來降低人工成本，提升流程的運行效率。但對于企業(yè)流程管理薄弱的企業(yè)，或者企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段還處于企業(yè)流程管理初步的情況下，盲目地引入企業(yè)流程管理自動化反而會使流程煩瑣，造成相關(guān)人員抵觸，降低流程效率。
三、運行企業(yè)流程管理：績效評價與制度保障
流程梳理與優(yōu)化是持續(xù)性的工作，要讓成果落地，還需要同步推出相應(yīng)的流程績效考核措施，保證流程可以長期有效地執(zhí)行。
流程的績效評價包含兩方面。一方面指對流程整體是否為客戶創(chuàng)造價值，每個環(huán)節(jié)是否為增值活動進行評價；另一方面針對流程上的工作人員的工作業(yè)績，建立面向流程的考核體系。面向流程的績效管理是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，面向公司的關(guān)鍵流程尤其是端到端的流程，要明確流程產(chǎn)出、執(zhí)行與優(yōu)化的標準，通過確保這些流程的有效執(zhí)行來確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于上述兩方面的績效評價設(shè)計的流程關(guān)鍵績效指標的設(shè)定都要面向流程上的最終輸出對客戶是否具有增值性。另外面向流程的績效考核還要摒棄傳統(tǒng)的績效考核面向部門，過多地關(guān)注了結(jié)果，忽視了流程的過程以及流程之間的協(xié)作的弊端。比如，生產(chǎn)經(jīng)理以單純的驗收合格標準率作為分析指標，而忽視了生產(chǎn)過程中物料的損耗、上級投入對產(chǎn)出質(zhì)量的影響等因素。最終的結(jié)果是，雖然獲得了較高的驗收合格標準率值，但卻在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了巨大的浪費，往往得不償失。因此，要通過面向流程的考核評價體系激勵員工從流程的效率、成本角度上為企業(yè)負責(zé)，增加部門與崗位間的協(xié)作，發(fā)揮流程上各崗位員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)流程管理的增值。
流程的運行需要企業(yè)相關(guān)的制度來保障。因為流程圖或流程文件盡管很直觀，表現(xiàn)了部門間、崗位間的任務(wù)的流轉(zhuǎn)，但它并不能說清楚一切。因此流程圖說不清楚的東西可以用企業(yè)的微觀制度來說明或規(guī)定。企業(yè)的微觀制度是相對于企業(yè)戰(zhàn)略、文化、原則這類的宏觀制度及而言的，它是指描述了每個崗位的具體操作指南、技巧、表單等。這些微觀制度的來源于各級經(jīng)理人對流程運行中出現(xiàn)的不確定的事情確定化，即是在變化中找到規(guī)律固化升級為各級制度，以此來保障流程中遇到突發(fā)情況下，能高效處理。企業(yè)在運行流程過程中不斷的梳理總結(jié)這些制度，把企業(yè)的宏觀制度與微觀制度層層銜接起來，就能對流程的運行起到規(guī)范和管控的作用。
企業(yè)的流程是企業(yè)保持活力的命脈，流程的重疊或缺失勢必會給企業(yè)帶來發(fā)展上的障礙，當企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)諸如部門職能與崗位職責(zé)不明、推諉扯皮、人浮于事、效率低下等人力資源的問題時，我們不訪深入挖掘企業(yè)中大大小小的流程是否存在著問題。對流程的梳理、優(yōu)化也通常是人力資源改革的一個首要的、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是解決問題的開端。由此，要不斷地對企業(yè)中的各個流程進行梳理、診斷、優(yōu)化甚至再造，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，才是塑造企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)快速發(fā)展勢頭的一個重要企業(yè)流程管理舉措。
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本文標題：運行ERP系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)流程管理
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