一、我國流程重組成功率偏低的原因分析
1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。實施流程重組的目的是提高企業(yè)對市場反應(yīng)能力，提高企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是實施流程重組的目標(biāo)與導(dǎo)向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰意味著流程重組的目標(biāo)不清晰、導(dǎo)向不明確．這種存在先天不足的流程重組根難取得成功。
2．流程重組的對象選擇出現(xiàn)偏差。一是采取“推倒重來”的做法，對企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程實施流程重組，原有的流程被全部打亂，期望在短時間內(nèi)實現(xiàn)從大亂到大治的轉(zhuǎn)變，這種激進的流程重組方式在具體實施過程中將遇到極大的阻力，往往很難取得成功。二是采取由點到面漸進式流程重組，但錯誤選擇重組的流程，在企業(yè)缺乏流程重組經(jīng)驗的情況下，選擇阻力太、實施難度大的流程進行重組，在實施過程中往往園無法化解變革面I臨的壓力而使流程重組最終失敗。
3．錯誤選擇流程重組的時機。好的開始意味著成功了一半，選擇有利的時機實施沆程重組對流程重組成功有著重要的意義。部分企業(yè)錯誤的選擇了流程重組的時機，在企業(yè)發(fā)雁面臨巨大危機的時候，病急亂投醫(yī)，將流程重組當(dāng)成包治百病的神藥，期望通過流程重組來解救企業(yè)。實際上，面臨巨大危機的企業(yè)根本無法滿足流程重組對人、財、物的需求，這種臨危受命、匆忙上陣的流程重組最終往往“失敗告終。
4．缺乏客戶、供應(yīng)商與職員的支持與參與。流程重組昂終目標(biāo)是滿足并創(chuàng)造客戶價值，客戶的滿意度是衡量流程重組成功的重要標(biāo)志。客戶有內(nèi)部客戶與外部客戶之分。內(nèi)部客戶指企、Jk職員，外部客戶指企業(yè)客戶與供應(yīng)商。我國企業(yè)在實施流程重組過程中，通常通過成立流程重組工作小組來推動流程重組工作。工作小組在工作過程中，遵循對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)滿意的原則，設(shè)計出來流程重組的方案僅僅征求領(lǐng)導(dǎo)意見，沒有征求職員、客戶與供應(yīng)商的意見。這種缺乏群眾基礎(chǔ)的流程重組方案實施過程中將遇到很大的阻力與干擾，成功率較低。
5．缺乏企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度、持續(xù)關(guān)掛：流程重組作為一種全新的管理思想，企業(yè)要想成功引人并實施成功，高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持量燕重要。在流程重組實施過程中，在企業(yè)內(nèi)部必須有高層領(lǐng)導(dǎo)(通常是企業(yè)董事長或總裁)作為發(fā)起人來領(lǐng)導(dǎo)與支持這一變革行動。發(fā)起人要對變革所需要的所有資源具有控制能力，并對變革注入大量的熱情與精力，能夠敏銳地捕捉到變革的需求點，從而進發(fā)變革靈感．引領(lǐng)變革方向。
6．組織再造不徹底、不到位。流程重組包括觀念再造、流程再造與組織再造三十層次。流程重組遵循組織為流程而定的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理要求進行組織再造，設(shè)立以人為主體的流程化的團隊組織，并授予組織成員充足的資源和充分的自主權(quán)。組織再造足流程重組的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是成功實施流程重組重要保障。我國許多企業(yè)進行組織重組時，沒有精心設(shè)計組織再造的方案與妥善安排有關(guān)人員利益．無法有效化解組織再造過程中遇到的阻力，組織再造必然不徹底、不到位，導(dǎo)致流程重組失敗。
二、提高我國企業(yè)流程重組成功率的途徑
針對我國流程重組失敗原因，針對性提出解決辦法，有助于提高我國企業(yè)流程重組的成功率，推動流程重組在我國的應(yīng)用與發(fā)展。
1 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在變革時代，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方向，企業(yè)所有的經(jīng)營管理工作都是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)展開的，流程重組也不例外。在流程重組項目實施前，高級管理人員應(yīng)該暫時離開崗位，利用幾天時間，采取頭腦風(fēng)暴法等方式對企業(yè)經(jīng)營與經(jīng)營環(huán)境進行一系列思考，通過思考與討論，對當(dāng)前公司的狀況及經(jīng)營環(huán)境有一個正確評價．并最終對公司未來經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營模式、管理模式及業(yè)務(wù)發(fā)展模式有一個共同的認(rèn)識，在共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在未來一段時期的發(fā)展戰(zhàn)略。制定晚業(yè)發(fā)屜戰(zhàn)略是實施流程重組關(guān)鍵環(huán)節(jié)．因為它能夠顯示出企業(yè)對變革的需求，并描繪出變革的方式。
2．正確選擇流程重組實施的環(huán)節(jié)。流程重建不能全線出擊，必須認(rèn)真分析全部作業(yè)流程，找出當(dāng)前存在問題與矛盾，再根據(jù)與競爭對手比較與市場預(yù)測情況，把問題按其嚴(yán)重程度及對企業(yè)戰(zhàn)略利益的庠響程虛排出先后順序，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。在具體分析時，以制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”、有效解決企業(yè)面臨的危機、流程重組成功概率及流程重建失敗后糶為原則選擇企業(yè)進行流程重組關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在一段時問內(nèi)漿中力量專注予該環(huán)節(jié)的流程重組與再造。
3．選擇流程重組的有利時機。企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險．因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重組的最佳時機。通常以下幾種情況是企業(yè)進行流程重組的鞍好時機：(1)在企業(yè)步人逆境前，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)長遠發(fā)展角度思考問題。發(fā)現(xiàn)存在某些不確定因索對企業(yè)未來發(fā)展構(gòu)成威脅，適時推出流程重組。有針對性改進企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)提高整體競爭能力。(2)趁主嬰競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為目標(biāo)。(3)企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時．運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。(4)在企業(yè)處在巔峰時期，實施流程重組是持續(xù)培育企業(yè)競爭優(yōu)勢和提升企業(yè)運營績效的卓有成效的戰(zhàn)略手段，使企業(yè)真正做到把競爭對手甩得更遠，把競爭壁壘筑得更高，自身市場優(yōu)勢地位與影響力得到進一步鞏固與加強。
4．轉(zhuǎn)變職員觀念，提高職員索質(zhì)。流程重組實施最大的阻力不是來自技術(shù)而是來自人的因素，必須及時讓企業(yè)全體職員從全局的高度認(rèn)識流程重組的意義和必要性．激發(fā)全體職員對流程重組的熱情與投入．自覺按照流程重組要求轉(zhuǎn)變觀念，提高自身索質(zhì)，同心同德完成流程重組項目。(1)提高職員對實施流程重組重要意義的認(rèn)識，促使職員價值觀轉(zhuǎn)變。(2)加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)。對職員素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能，重要的是要有分析問題、解決問題的能力。這就監(jiān)求公司在進行流程重組過程中，加大職員培訓(xùn)力度，提高職員整體素質(zhì)，使職員能夠適應(yīng)流程重組帶來的新變化與新要求。
5．將客戶、供應(yīng)商納入企業(yè)流程。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才有可能進一步提高效率，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。流程重組不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。
6．建立一只強有力的流程重組團隊。(1)建立流程重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，熟悉各個業(yè)務(wù)流程與管理流程的人員參加，具備很大支配^力、物力與財力資源的權(quán)力。(2)建立流程重組工作組。工作組是以任務(wù)為中心的多專業(yè)幌臺小組，成員必須是熱心改革，又熟悉相關(guān)經(jīng)營管理過程，還必須有熟悉先進的計算機技術(shù)的專家參加，以便把流程重組建立在應(yīng)用先進技術(shù)基礎(chǔ)上。由于工作組一旦完成任務(wù)就會解散．工作過程中必須有將來運營該過程的人員參加，學(xué)會并掌握好新過程的全部思想、方法與技術(shù)。
7．積極推動組織再造．構(gòu)建扁平化組織團隊。(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。改變企業(yè)原有的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的科層式組織槊構(gòu)，從提高流程整體運作效果出發(fā)，減少管理層級，擴大管理嘟度，增進部門之間的聯(lián)系與舍作，建立以客戶為導(dǎo)向的扁平化的組織架構(gòu)，提高企業(yè)應(yīng)對市場變化的能力，增強企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力。(2)部門職能調(diào)整。根據(jù)流程再造結(jié)果，調(diào)整部門職能。核心流翟主要承擔(dān)部門核心職能足以服務(wù)外部客戶為主，滿足并創(chuàng)造客戶價值；支持流程主譬承擔(dān)部門核心職能是以服務(wù)企業(yè)內(nèi)部客戶為主。為其他部門創(chuàng)造良好工作環(huán)境與融洽的合作氛圍。推動核心流程順暢、高效運轉(zhuǎn)。
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