筆者曾經走訪過一家汽車行業(yè)的經銷商店。該家經銷商點本來是專為銷售在本市內的某家重卡產品的（A車企產品）。后來，該經銷商決定同時經銷另外一家重卡產品（B車企產品，不在本市）。經營一段時間之后，該經銷商發(fā)現(xiàn)銷售員更偏向于B家的產品，A家的產品漸漸不成為銷售向客戶推薦的產品，直至該經銷商幾乎完全不銷售A家的產品。
那么造成這個結果的原因是什么呢？是價格因素嗎？答案是：不是！這家經銷商給出了對于兩家主機廠在銷售、物流方面的分析對比如下表所示：
圖1 A、B車企的真實案例對比
從以上的對比可以看出，正是由于B車企能夠與互聯(lián)網有跟緊密的結合，將可銷售車型及時進行網上同步，同時可以通過銷售網絡傳遞訂單交付狀態(tài)信息到經銷商和最終客戶，使得B車企的競爭優(yōu)勢立刻顯示出來，結果是B車企在該經銷商處完全擊敗A車企。
目前制造業(yè)面向互聯(lián)網存在的管理困境
目前制造業(yè)面向互聯(lián)網存在著一系列的困境，主要表現(xiàn)在：
個性化訂單的問題：面向互聯(lián)網最大的好處是直接面向消費者，但對于消費者最有吸引力或者說是最能夠體現(xiàn)企業(yè)差異化的是能夠針對客戶需求進行個性化定制。目前企業(yè)一般往往難以滿足這一要求，企業(yè)接到個性化訂單往往需要重新進行設計，從設計到訂單交付時間往往超出客戶可接受范圍。這個問題從內部管理而言，是缺乏通過模塊化方式進行產品設計管理，從而盡量提高通過產品的有效組合滿足市場需求的訂單比例。
企業(yè)內部產品信息的不一致：展示給客戶或銷售的產品不一定是可生產的。企業(yè)內部的設計約束、生產約束等信息不能夠直接傳遞到銷售端，一定程度上造成銷售點單的盲目性。
每個訂單的交付周期都很長：對于企業(yè)而言，已經生產過的訂單如果接到訂貨的話，原則上是能夠比較快滿足市場需求的。但目前的狀況是，即使生產過的訂單由于存在技術資料管理的缺失，往往也需要花費設計人員很長的時間進行技術資料的收集、整理和發(fā)放，下游部門再基于這些資料進行生產準備。這樣產品交付的時間自然很長。
訂單的透明度不夠：由于存在生產計劃以及制造執(zhí)行的有效管理，訂單交付計劃及執(zhí)行狀況信息不能適時反饋到銷售、客戶。
產品的盈利分析困難：由于對成本的粗放式管理，導致成本的精細化管理非常困難，從而導致銷售到市場上的產品哪些是賺錢的哪些是虧損的沒有辦法進行評估。
難以提供令客戶滿意的售后支持服務：特別是對于復雜的產品，如車輛產品，很多企業(yè)產品下線時的零部件狀態(tài)都是不準確的。同時，企業(yè)內部研發(fā)與售后體系的溝通不暢，往往會導致零部件狀態(tài)出現(xiàn)問題，特別是有設計變更導致零件換號的時候。這些都會成為售后服務體系的障礙。
上面的這些問題在不同企業(yè)的表現(xiàn)雖各有差異，但都體現(xiàn)了公司內部的管理問題。如下圖所示：
圖2 公司內部的管理問題
從上述這些問題來看，涉及到企業(yè)的兩大主流程的管理，即面向產品開發(fā)的產品創(chuàng)造流程以及面向產品交付的OTD流程。
企業(yè)面向互聯(lián)網所需要練的“內功”
企業(yè)雖然面臨著外部眼花繚亂的問題，但萬變不離其宗，首先是要從內部的管理入手進行解決，形成應對外部問題的良好基礎。
產品創(chuàng)造流程以及產品OTD流程是一個制造企業(yè)的兩大管理命脈。更好地響應互聯(lián)網化的市場，需要從企業(yè)內部實現(xiàn)這兩大主體流程的融合。舉例來說，上面所談到的模塊化設計的問題、面向配置化進行產品規(guī)劃、設計、生產以及銷售的問題，就是典型的產品創(chuàng)造流程要解決的問題；而訂單的透明度、訂單響應的及時性等問題就是典型的OTD問題。這些問題錯綜交織，相互依賴、相互影響，充分體現(xiàn)了這兩大主體流程融合的必要性與迫切性。
企業(yè)內部管理在這兩大主體流程上，分別由對應的應用領域的信息系統(tǒng)進行支撐。如產品創(chuàng)造過程，基本是采用PLM軟件包進行管理；而OTD過程基本是采用以ERP為主體、包括制造執(zhí)行系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等進行管理。
研究上述兩大主體流程，我們發(fā)現(xiàn)這兩大流程融合的關鍵信息流是BOM。比如對于產品創(chuàng)造過程，在產品規(guī)劃階段或概念設計階段，需要靠BOM數(shù)據(jù)來協(xié)調產品規(guī)劃、市場、產品工程、采購、成本等各業(yè)務領域的工作；在產品設計、產品工程階段，通過BOM承載設計相關的主數(shù)據(jù)信息，為生產準備服務；在制造、生產階段，通過BOM承載制造相關的主數(shù)據(jù)信息等等。對于OTD流程，計劃銷售的產品來自企業(yè)對產品的統(tǒng)一定義，生產排產的對象是可銷售的產品；物料需求來自于訂單所對應的產品所包含的零部件清單（制造BOM）；是否具備量產條件取決于每個零部件狀態(tài)是否達到生產認可狀態(tài)等等。
這一關系可以通過下圖進行表達：
圖3 BOM成為PLM與ERP流程融合的關鍵
正是由于兩大流程對于BOM信息的依賴，使得BOM成為這兩大流程融合的關鍵。
不幸的是，企業(yè)雖然經歷了長達十多年甚至二十多年的PLM、ERP的事實歷程，但很少有企業(yè)能夠解決BOM管理的困境。這一困境在汽車業(yè)尤其明顯，但近來看到很多汽車整車廠之外的企業(yè)也面臨著嚴重的困難，比如最近接觸過的一家研發(fā)、生產電池的企業(yè)，實施PLM已經很多年了，但某個月的變更數(shù)量達到1700多份，送到客戶手中的產品零部件狀態(tài)錯誤竟然高達8%！
為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？我們很多企業(yè)認為BOM問題是在PLM范圍內解決的問題。但PLM對BOM的管理更多從技術角度出發(fā)，而跨業(yè)務領域、業(yè)務部門的管理層面考慮得比較少。并且跨業(yè)務部門的管理與研發(fā)內部技術的深度表達從信息化角度而言似乎天然是一對矛盾，難以在一個軟件包中兼顧。這是因為管理的方式是不一樣的。比如對于研發(fā)而言，版本的管理是一個高效的管理方式，但走出研發(fā)，到采購、物流、售后等環(huán)節(jié)，版本管理模式將會是一個非常低效、導致很多問題的模式。而ERP更多的是BOM的應用，而不是BOM管理本身。并且ERP支撐的更多是OTD流程。這樣就出現(xiàn)了一個管理的空白地帶，即能夠同時兼顧產品創(chuàng)造與OTD流程的信息系統(tǒng)的缺失。
企業(yè)級BOM系統(tǒng)應運而生，成為解決這一關鍵問題的紐帶。由于產品多樣化以及OTD過程高度精益化，BOM已經從一個簡單的技術信息載體轉變成為企業(yè)跨業(yè)務領域協(xié)同的工具，是貫穿企業(yè)價值鏈的“血液”。
企業(yè)級BOM帶來的管理創(chuàng)新的意義
BOM這個看似古老的話題，實際上對企業(yè)的管理創(chuàng)新有非常重大的意義。下面從三個方面的例子略為說明：
（一）模塊化設計
上面提到，模塊化設計是企業(yè)能夠盡可能通過產品組合滿足多樣化市場的關鍵。但企業(yè)能夠做到模塊化并不容易，這不僅僅涉及到企業(yè)文化、設計規(guī)范等等層面的事情，還涉及到對產品數(shù)據(jù)的管理模式的問題。
近幾年很多企業(yè)都在推模塊化，但比較難以落地。其中有一個重要的原因是缺乏與模塊化設計相匹配的BOM管理方式。全配置化的BOM管理是與模塊化設計相匹配的管理模式，沒有這種模式的支持，模塊化設計的成果難以沉淀成為技術資料，從而反過來影響到模塊的應用。
模塊化設計與BOM的關系可以通過如下所示的圖來表達：
圖4 模塊化設計與BOM的關系
（二）成本管理
成本的精細化管理必須依賴BOM，否則只能是粗放式的管理。
成本管理包括目標成本的制定、設計過程中的成本評估以及實際成本跟蹤。構建成本BOM，并且基于成本BOM管理零部件臺賬將是企業(yè)進行精細化成本管理的關鍵。
成本BOM管理：在產品規(guī)劃或者售前階段，為業(yè)務人員提供一個平臺，搭建成本BOM，供財務分析人員準確、快速估計產品、零部件成本；當產品開發(fā)項目開始后，可以為項目管理人員提供需跟蹤的自制、外購件清單。
零件及產品目標成本管理：以零件為單位進行成本構成分析，通過逐層計算零部件的生產成本、出廠價以及入庫價等要素，來預估零件的目標成本，而這些計算要素可以適合企業(yè)的成本分析模型來制定；然后基于成本BOM逐層向上卷積計算模塊、總成的目標成本；再根據(jù)配置表，計算出單個產品的目標成本和目標價格。
零件及產品實際成本管理：管理零件的實際成本，包含自制件與外購件；管理零件成本臺賬，對不同供應商、不同交付工廠以及不同時期的零件成本分別進行管理，區(qū)分直購件和調撥件等不同類型的零件；同樣可以基于BOM逐層向上卷積計算模塊、總成、產品的實際成本。
（三）面向互聯(lián)網的銷售點單
面向互聯(lián)網的銷售點單，需要企業(yè)開放產品組合，形成銷售配置。
企業(yè)級BOM系統(tǒng)是銷售配置器最重要的支撐系統(tǒng)，因為沒有企業(yè)級BOM系統(tǒng)對產品研發(fā)和生產過程中的主數(shù)據(jù)管控，那么銷售配置器中的特征就會沒有著落，最終變成與研發(fā)和生產相脫離的一堆特征的羅列。
從產品研發(fā)角度而言，組織多車型進行開發(fā)，關注的是多種組合的技術可行性及相關驗證，其中有很多要素是“埋”在里面、不為客戶或銷售所關注的，但對于技術是十分重要的。正因為如此，研發(fā)所講的配置與銷售配置存在很大差異，二者有緊密聯(lián)系，但不是簡單的對應關系。簡單說，研發(fā)配置特征很多來源于銷售要求，同時研發(fā)配置特征是銷售能夠進行配置化管理的基礎數(shù)據(jù)。
企業(yè)級BOM正是將規(guī)劃、研發(fā)、生產與銷售配置進行銜接的平臺。通過企業(yè)級BOM系統(tǒng)，這些環(huán)節(jié)的配置要素得以有效融合、統(tǒng)一管理，從而最終達到銷售點單與后端的規(guī)劃、研發(fā)一體化的程度。
小結
本文通過一個具體的實例引出互聯(lián)網環(huán)境下企業(yè)的管理困境，并分析了這些困境導致的內部管理原因，從而提出了相應建議。主要包含以下要點：
1. 互聯(lián)網環(huán)境下市場表現(xiàn)得諸多問題歸根結底是企業(yè)內部的管理問題。
2. 這些問題的解決涉及到企業(yè)內部產品創(chuàng)造和OTD兩大流程的融合。
3. BOM信息是兩大流程融合的關鍵點，是一直以來企業(yè)管理的空白地帶。這一管理缺失導致了企業(yè)業(yè)務創(chuàng)新缺乏基礎信息體系的支撐。
4. 企業(yè)級BOM在業(yè)務創(chuàng)新方面具有重大意義，如模塊化設計創(chuàng)新、精細化成本管理創(chuàng)新、面向個性化定制的銷售體系創(chuàng)新等。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文標題：互聯(lián)網環(huán)境下制造企業(yè)的BOM管理
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820619035.html
相關文章
