業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美國兩位管理學(xué)專家首次正式提出后迅速風(fēng)靡全球，近年來隨著國內(nèi)信息化進(jìn)程也日漸被國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉(zhuǎn)變，IT技術(shù)被廣泛應(yīng)用這樣一個大背景中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)流程管理理論曾一度受到質(zhì)疑。其原因是大規(guī)模業(yè)務(wù)流程重組成功幾率不高，連BPR理論創(chuàng)始人之一哈默后來也承認(rèn)BPR理論過于激進(jìn)，在更多時候應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(BusinessProcessImprove，BPI）而不是BPR。其實對于國內(nèi)企業(yè)來講，業(yè)務(wù)流程管理按照其變革程度應(yīng)該分為三個層次：業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。
第一個層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范。
在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存壓力，業(yè)務(wù)流程管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工經(jīng)驗和一些簡單制度，企業(yè)成功往往取決于企業(yè)主個人能力和一些偶然機(jī)會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)當(dāng)在解決了生存問題，開始走向規(guī)模化時，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設(shè)都是為解決這個問題。國內(nèi)大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。
處于第一個層次企業(yè)面臨最大問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型組織機(jī)構(gòu)，誰熟悉哪一塊也就由誰負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)，職能通常有交叉，企業(yè)運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)特點。
從業(yè)務(wù)流程管理角度，這個時期企業(yè)急需的是建立起基本流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程管理的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識別和描述流程，使工作例行化。
第二個層次是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)會逐漸龐大，分工會越來越細(xì)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點：
組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面職責(zé)說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達(dá)到精細(xì)化程度，流程執(zhí)行不到位等問題。有相當(dāng)一部分企業(yè)還通過ISO9001認(rèn)證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。
在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進(jìn)行分析：
活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性
活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動
活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)
活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率
然后通過對現(xiàn)有流程簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（processowner）的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。
一般在進(jìn)行流程優(yōu)化時關(guān)注的是相對低層次流程的效率和成本等可以采用一些方法和工具對現(xiàn)有流程進(jìn)行改良，同時強(qiáng)調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計變更頻繁，模具空置率高；各類評審手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段關(guān)鍵控制要點的操作性不強(qiáng)，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經(jīng)驗甚至流于形式；和各個相關(guān)部門之間接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工；不同類型和難度研發(fā)項目采用同樣流程導(dǎo)致流程效率低下等，找出上述問題后，針對性優(yōu)化上述流程，就可以有效解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點是一些局部變革，對企業(yè)沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。
第三個層次是業(yè)務(wù)流程重組。
這時往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大組織變革和業(yè)務(wù)模式變革。這個階段往往是一次重大的業(yè)務(wù)流程管理變革。
這個時候企業(yè)流程本身并沒有很多問題，但是往往不能適應(yīng)新戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)實施或者新戰(zhàn)略調(diào)整，需對企業(yè)流程進(jìn)行全面評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。
以某知名房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司新戰(zhàn)略要求能夠快速交付產(chǎn)品，快速進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程中招標(biāo)采購占了相當(dāng)長時間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部優(yōu)化并不能有效解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰(zhàn)略性思考，提出從設(shè)計角度對一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計和戰(zhàn)略采購，使得一些費事費力的采購招標(biāo)過程可以免去，從而極大加快了產(chǎn)品交付和提高效率。這個變革涉及到整個規(guī)劃設(shè)計、采購招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。
業(yè)務(wù)流程重組因為往往伴隨著業(yè)務(wù)模式調(diào)整，是一次重大的業(yè)務(wù)流程管理變革，存在較大實施風(fēng)險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。
這三個層次的業(yè)務(wù)流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當(dāng)然他們之間的界限不是嚴(yán)格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范時最好能對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關(guān)鍵是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理時根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。
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本文標(biāo)題：業(yè)務(wù)流程管理的3個重要層次
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