為什么在汽車(chē)市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，李書(shū)福能夠領(lǐng)導(dǎo)吉利，以210%的出口增長(zhǎng)率，繼續(xù)在今年1～6月領(lǐng)跑行業(yè)？頂著“沃爾沃”光環(huán)的吉利，還擁有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)張近東戰(zhàn)略思想產(chǎn)生巨變后，蘇寧電器在搭建“門(mén)店+蘇寧易購(gòu)+樂(lè)購(gòu)仕”的三層商業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何面對(duì)激增的商品訂單，如何降低和2萬(wàn)多家供應(yīng)商的溝通成本？全球經(jīng)濟(jì)周期中，張瑞敏如何對(duì)海爾實(shí)施更精準(zhǔn)的“以銷(xiāo)定產(chǎn)”？要打造網(wǎng)上“沃爾瑪”的1號(hào)店，如何避免行業(yè)最頭痛的“爆倉(cāng)”問(wèn)題？海信電器和中遠(yuǎn)物流這對(duì)在物流鏈中的上下游企業(yè)，如何尋找最合適的流程簡(jiǎn)化和新合作模式？擴(kuò)張中的福田汽車(chē)，如何使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)徹底擺脫低效的人工操作，實(shí)現(xiàn)向高智能的轉(zhuǎn)型升級(jí)？方太如何對(duì)分銷(xiāo)物流第三方實(shí)施管理植入？光明乳業(yè)如何獨(dú)創(chuàng)供應(yīng)鏈全程管控標(biāo)準(zhǔn)，讓人喝到一杯放心奶？
它們共同的創(chuàng)新價(jià)值在于：擠掉供應(yīng)鏈中的水分，縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，向供應(yīng)鏈要效率、要利潤(rùn)，以沖抵外部需求低迷帶來(lái)的負(fù)面影響。
NO.1 采購(gòu)：“共同體”模式
代表公司：吉利汽車(chē)
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：吉利從過(guò)去對(duì)供應(yīng)商的單方面采購(gòu)關(guān)系，變?yōu)楹腺Y/合作關(guān)系，在供應(yīng)鏈前端，獲得優(yōu)質(zhì)資源和成本優(yōu)勢(shì)。
創(chuàng)新價(jià)值：在為本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時(shí)，吉利自己也參與其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采購(gòu)環(huán)節(jié)上獲取優(yōu)先采購(gòu)權(quán)和最低成本。
創(chuàng)新概述：在原有采購(gòu)模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商已無(wú)法適應(yīng)吉利快速發(fā)展的需求，但它們對(duì)吉利具有高忠誠(chéng)度和低成本供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)；第二，加大海外零配件采購(gòu)，會(huì)推高吉利的成本。
為此，吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福提出，將低成本、快速反應(yīng)的本土供應(yīng)商，高質(zhì)量、高技術(shù)的國(guó)際供應(yīng)商，以及作為買(mǎi)方的吉利，三方形成合資/合作，即“1+1+1”的共同體合作模式。在李書(shū)福的倡導(dǎo)下，包括吉利、本土供應(yīng)商，與法國(guó)佛吉亞、日本泰極、延鋒偉世通、延鋒江森等跨國(guó)公司，進(jìn)行了不同形式的合資/合作。由此，吉利不僅分享到國(guó)際和國(guó)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)零部件資源，同時(shí)控制了成本。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：盡管“1+1+1”模式產(chǎn)生聚合效應(yīng)，但存在兩大疑問(wèn)：第一，外資是否真正將高端技術(shù)引入合資/合作項(xiàng)目？第二，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格普漲后，合資/合作項(xiàng)目上生產(chǎn)出來(lái)的零部件，是否還具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)？
NO.2 訂單：“托管式”模式
代表公司： 蘇寧電器
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：蘇寧電器向供應(yīng)商開(kāi)放后臺(tái)系統(tǒng)，由供應(yīng)商查看自己產(chǎn)品的“進(jìn)銷(xiāo)存”情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應(yīng)程度。
創(chuàng)新價(jià)值：蘇寧開(kāi)放后臺(tái)庫(kù)存系統(tǒng)，讓供應(yīng)商掌握自己產(chǎn)品的“進(jìn)銷(xiāo)存”后，不僅解決了彼此信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題；更重要的是，在籍此發(fā)出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復(fù)的“訂單溝通”環(huán)節(jié)，從而減少了供應(yīng)鏈管理的長(zhǎng)度。
創(chuàng)新概述：隨著“門(mén)店+蘇寧易購(gòu)+樂(lè)購(gòu)仕”戰(zhàn)略的三管齊下，面對(duì)2萬(wàn)多家供應(yīng)商、幾十萬(wàn)種商品，蘇寧不僅在庫(kù)存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類(lèi)、批次、驗(yàn)收、入庫(kù)和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，投入重復(fù)性溝通成本。
為此，蘇寧向供應(yīng)商開(kāi)放后臺(tái)系統(tǒng)，供應(yīng)商在蘇寧的系統(tǒng)中，隨時(shí)查看自己的產(chǎn)品每天的“進(jìn)銷(xiāo)存”情況。這樣，供應(yīng)商對(duì)供貨就能做到“心里有底”。只要蘇寧和供應(yīng)商在每年年初做好談判商定，以后的操作，就以該系統(tǒng)信息為依據(jù)。蘇寧向供應(yīng)商發(fā)出訂單要約時(shí)，雙方無(wú)需再為訂單中的品類(lèi)、批次等細(xì)節(jié)再度溝通，彼此在流程上無(wú)縫默契。
通過(guò)“托管式”后臺(tái)系統(tǒng)的開(kāi)放，蘇寧既能強(qiáng)化供應(yīng)鏈的源頭合作，又能通過(guò)省掉“訂單溝通”環(huán)節(jié)，節(jié)約供應(yīng)鏈管理成本。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：不排除有些供應(yīng)商為了追求出貨量，向蘇寧發(fā)出過(guò)高庫(kù)存的產(chǎn)品。因此，蘇寧需要對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的訂單與在庫(kù)商品的比例，進(jìn)行設(shè)定，并適時(shí)監(jiān)管。
NO.3 庫(kù)存：“閉環(huán)形”模式
代表公司：海爾電器
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：海爾以“訂單信息流”實(shí)行以銷(xiāo)定產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)原材料和成品的零庫(kù)存。
創(chuàng)新價(jià)值：把通過(guò)全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成統(tǒng)一的“信息流”，海爾依此對(duì)采購(gòu)、配送、生產(chǎn)、物流等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，從而減少庫(kù)存占用資金、加快資金周轉(zhuǎn)，有效避免產(chǎn)品積壓風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新概述：海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品，平均每天要開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品、有5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)。海爾一年資金往來(lái)高達(dá)996億元，按365天計(jì)算，每天就有2.76億元需要結(jié)算。因此，海爾需要對(duì)原材料和成品的庫(kù)存，進(jìn)行快速流轉(zhuǎn)。
海爾的變革就是從過(guò)去的“精益產(chǎn)品導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)向“對(duì)客戶的敏捷反應(yīng)導(dǎo)向”。因此，海爾的供應(yīng)鏈管理也從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，通過(guò)集納全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的訂單，形成統(tǒng)一的“訂單信息流”，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存（原材料和成品）等形成一條內(nèi)部的閉環(huán)形鏈條。其最大作用就是，控制了庫(kù)存，并最終形成“零庫(kù)存”。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：全球消費(fèi)市場(chǎng)仍處低谷，海爾一方面要堅(jiān)持以“訂單信息流”為主導(dǎo)的閉環(huán)式供應(yīng)鏈模式，以規(guī)避庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)需要對(duì)訂單的隨時(shí)變動(dòng)進(jìn)行提前預(yù)測(cè)。
NO.4 倉(cāng)儲(chǔ)：“即時(shí)即控”模式
代表公司：1號(hào)店
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：1號(hào)店自創(chuàng)“運(yùn)營(yíng)儀表板（Dashboard）”監(jiān)控系統(tǒng)，用于對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行即時(shí)管控。
創(chuàng)新價(jià)值：1號(hào)店將繁復(fù)的缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動(dòng)銷(xiāo)率等，每天通過(guò)“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)以報(bào)表形式體現(xiàn)出來(lái)，籍此，對(duì)電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵—倉(cāng)儲(chǔ)，進(jìn)行精準(zhǔn)的流程把握。
創(chuàng)新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號(hào)店的訂單量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。因此其每天需要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，如何即時(shí)控制“爆倉(cāng)”問(wèn)題？
“爆倉(cāng)”的癥結(jié)就在于倉(cāng)儲(chǔ)管理能力。一筆訂單，往往是多種產(chǎn)品的組合，在進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)中，要經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫(kù)、換退貨等多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。而每個(gè)環(huán)節(jié)的差錯(cuò)率，幾乎和訂單的增量密切有關(guān)，尤其是大促銷(xiāo)時(shí)期。
1號(hào)店自創(chuàng)的“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)，為“爆倉(cāng)”設(shè)置了一道防火墻。其功能就是：對(duì)進(jìn)倉(cāng)貨物，提示先進(jìn)先出；對(duì)各種品類(lèi)進(jìn)行流動(dòng)性排名分析。此舉，一方面，便于前臺(tái)銷(xiāo)售安排促銷(xiāo)計(jì)劃，避免某些貨物“呆死”在倉(cāng)庫(kù)；另一方面，對(duì)揀貨、分揀等各倉(cāng)儲(chǔ)動(dòng)作加速的同時(shí)，保持差錯(cuò)率的最低水平。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：1號(hào)店“運(yùn)營(yíng)儀表板”系統(tǒng)雖然為整條供應(yīng)鏈提供了即時(shí)管理功能，但其競(jìng)爭(zhēng)者之一的蘇寧易購(gòu)，已將倉(cāng)儲(chǔ)管理升級(jí)到全自動(dòng)化機(jī)械手階段。因此，1號(hào)店要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須在硬件上巨資投入。而1號(hào)店現(xiàn)在從百貨零售上獲取的低毛利，不足以鼓勵(lì)其擴(kuò)大固定資產(chǎn)投入，除非走上“股權(quán)換資本”之路。
NO.5 物流：“并聯(lián)型”模式
代表公司：海信電器、中遠(yuǎn)物流
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：海信電器和中遠(yuǎn)物流通過(guò)上下游企業(yè)物流環(huán)節(jié)的重組與合并，制造企業(yè)海信斬?cái)嗔宋锪鞫涛玻瑢①Y源更集中于制造和銷(xiāo)售，而物流企業(yè)中遠(yuǎn)創(chuàng)新出新物流服務(wù)方式。
創(chuàng)新價(jià)值：作為第三方物流，中遠(yuǎn)創(chuàng)造性地提出，為海信提供全面物流服務(wù)的概念：制定后者向全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)貨、配送和直送商家的計(jì)劃。借此，海信不僅將供應(yīng)鏈“末梢”全部外包，并對(duì)包括自身的倉(cāng)儲(chǔ)、貨物調(diào)度等供應(yīng)鏈中前端實(shí)施優(yōu)化。
創(chuàng)新概述：家電物流的最大煩惱就是補(bǔ)貨配送。由于品類(lèi)多、單筆量小，不僅讓海信在二次調(diào)撥中，增加自身成本，同時(shí)也使占海信配送業(yè)務(wù)量58%的中遠(yuǎn)物流，每增加1次運(yùn)輸就意味著成本累加1次。
為解決該問(wèn)題，中遠(yuǎn)“反客為主”地提出，將過(guò)去按照海信指令被動(dòng)配送的做法，改變?yōu)橹鲃?dòng)為海信制定配送計(jì)劃：中遠(yuǎn)根據(jù)過(guò)去對(duì)海信業(yè)務(wù)配送的歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型，并結(jié)合海信提供的安全庫(kù)存量、現(xiàn)有庫(kù)存量，預(yù)測(cè)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的發(fā)貨品類(lèi)、數(shù)量和地區(qū)，最后交由海信審批通過(guò)，再進(jìn)行配送。
配送模式的改變，不僅使得海信縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風(fēng)險(xiǎn)和物流周轉(zhuǎn)，而且使得中遠(yuǎn)從對(duì)家電行業(yè)傳統(tǒng)的物流服務(wù)，轉(zhuǎn)型到全新的主動(dòng)物流服務(wù)。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：中遠(yuǎn)提供的配送流程和計(jì)劃，海信的認(rèn)同度究竟多大？另外，由于各家電企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況完全不同，“中遠(yuǎn)—海信”模式，能否復(fù)制到其他家電企業(yè)？這存在匹配上的不確定性。
NO.6 信息化：“智能整合型”模式
代表公司： 福田汽車(chē)
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：福田汽車(chē)借用全球供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者“Manhattan”提供的供應(yīng)鏈整合解決方案，將供應(yīng)鏈管理從人工模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代信息化模式。
創(chuàng)新價(jià)值：福田汽車(chē)引進(jìn)全球頂尖的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，整合和集約各供應(yīng)鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度上事半功倍。
創(chuàng)新概述：供應(yīng)鏈體系管理，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。福田汽車(chē)投資20多億元，在全國(guó)各地建立汽車(chē)部件配送中心，但供應(yīng)鏈管理卻存在嚴(yán)重問(wèn)題：由于延續(xù)過(guò)去的人工紙質(zhì)化操作，因此，在訂單處理、入庫(kù)包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應(yīng)鏈管理模塊上，呈現(xiàn)信息遲緩、效率低下的狀態(tài)。
福田汽車(chē)也引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，試圖對(duì)從采購(gòu)到倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、物流等原有管理體系進(jìn)行升級(jí)換代，但ERP系統(tǒng)不可能將每個(gè)管理模塊做到極致。因此，福田汽車(chē)通過(guò)引進(jìn)“Manhattan”的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈體系單獨(dú)進(jìn)行信息化整合。其內(nèi)容包括：搭建倉(cāng)儲(chǔ)信息化平臺(tái)、設(shè)立計(jì)劃與預(yù)測(cè)模型、對(duì)庫(kù)存進(jìn)行優(yōu)化設(shè)定、對(duì)訂單和運(yùn)輸進(jìn)行周期管理設(shè)定，以及庫(kù)位優(yōu)化等等。
福田汽車(chē)引入這套供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的重要價(jià)值是，改變了過(guò)去對(duì)供應(yīng)鏈的管理的人工模式，完成了向現(xiàn)代信息化管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：福田汽車(chē)借助外腦進(jìn)行供應(yīng)鏈管理革命，雖然匹配了目前階段的戰(zhàn)略需求，但隨著該公司下一階段對(duì)歐美、新興市場(chǎng)的開(kāi)拓，ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都需要再次面臨新的系統(tǒng)升級(jí)；尤其是每次系統(tǒng)的升級(jí)，都會(huì)給運(yùn)營(yíng)節(jié)奏帶來(lái)影響。
NO.7外包：“6S”管控一體化
代表公司： 方太廚電
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：方大廚電對(duì)外包的第三方物流進(jìn)行6S（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu、素養(yǎng)Shitsuke、安全Security）管控，實(shí)現(xiàn)外包環(huán)節(jié)與本廠供應(yīng)鏈流程一體化。
創(chuàng)新價(jià)值：作為供應(yīng)鏈末梢的分銷(xiāo)物流，多數(shù)企業(yè)采取的是外包。但正因外包，企業(yè)無(wú)法保證整條供應(yīng)鏈流程的完整。方太將本企業(yè)的6S管控方式，植入到第三方，保證了整條供應(yīng)鏈的嚴(yán)密性，同時(shí)降低了商品因物流業(yè)務(wù)外包所造成的殘損。
創(chuàng)新概述：方太營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，每個(gè)區(qū)域都需要尋找第三方進(jìn)行分銷(xiāo)商品的物流與配送。但由于多數(shù)第三方的管理和服務(wù)能力低下，使得方太的產(chǎn)品在最后的環(huán)節(jié)中總是出現(xiàn)殘損。
為此，方太提出向第三方輸入“6S”現(xiàn)場(chǎng)管理理念和方法。第一步，對(duì)于第三方物流人員實(shí)行崗前培訓(xùn)并考試，使其在工作中更加明確工作內(nèi)容；第二步，在倉(cāng)庫(kù)管理上，張貼“倉(cāng)布分布圖”及“型號(hào)牌、區(qū)域指示標(biāo)”，講求“目視化管理”，特別是在倉(cāng)庫(kù)中設(shè)立了“等級(jí)”和“返修”分庫(kù)，摒棄了以前人為管理的不規(guī)范，減少了外部質(zhì)量損失。
同時(shí)，方太出臺(tái)對(duì)第三方的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在管理水平、運(yùn)作水平和服務(wù)水平等方面制定細(xì)則。其考核結(jié)果與當(dāng)月運(yùn)費(fèi)相結(jié)合，考核指標(biāo)按10分計(jì)算。如果達(dá)到10分，方太在運(yùn)費(fèi)給付上，給予八折結(jié)算。
通過(guò)“6S管理”，方太將分銷(xiāo)的物流外包環(huán)節(jié)，與自己的供應(yīng)鏈流程實(shí)現(xiàn)了一體化。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：第三方物流員工，并非方太所屬，方太在實(shí)施“6S”現(xiàn)場(chǎng)管理上如何教育這些員工？此外，方太在現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)時(shí)的方式方法，都會(huì)影響其供應(yīng)鏈內(nèi)外一體化的達(dá)成。
NO.8 安全：“百分標(biāo)準(zhǔn)”精準(zhǔn)控制鏈
代表公司：光明乳業(yè)
主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：光明乳業(yè)對(duì)乳品供應(yīng)鏈的倉(cāng)儲(chǔ)、超市、社區(qū)的冷鏈管理，獨(dú)創(chuàng)三個(gè)“百分標(biāo)準(zhǔn)”，嚴(yán)堵乳品供應(yīng)鏈管理漏洞，
創(chuàng)新價(jià)值：光明乳業(yè)從自己首創(chuàng)的全球第一個(gè)嚴(yán)控奶源質(zhì)量的“牧場(chǎng)千分標(biāo)準(zhǔn)”體系中，演化出對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、超市、社區(qū)三大供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的三個(gè)“百分標(biāo)準(zhǔn)”。該標(biāo)準(zhǔn)分別按照流程條款，各設(shè)置100分值，按70分為及格線，對(duì)終端供應(yīng)鏈予以管控。
創(chuàng)新概述：乳品安全隱患，貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K。過(guò)往的乳品質(zhì)量問(wèn)題，不僅出自奶源，更包括對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的細(xì)節(jié)的忽視。
繼對(duì)奶源設(shè)立流程和1000分值的數(shù)據(jù)量化式的標(biāo)準(zhǔn)體系后，現(xiàn)在，光明乳業(yè)把這一思路導(dǎo)入到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在具體操作上，光明乳業(yè)分別設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)、超市、社區(qū)等三大供應(yīng)鏈督導(dǎo)小組。以超市為例，如果發(fā)現(xiàn)貨架產(chǎn)品的蓋子沒(méi)蓋好，產(chǎn)品堆放高度超出要求，冷柜顯示溫度不符合產(chǎn)品標(biāo)簽規(guī)定，或是低溫乳品被人隨手放在冷柜外等，督導(dǎo)專(zhuān)員都會(huì)拍照記錄，形成報(bào)告交給相關(guān)事業(yè)部。總部則依照“百分標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)各流程動(dòng)作進(jìn)行打分，對(duì)不合格處，要求責(zé)任主體限期整改，并擇機(jī)突擊回訪核查整改效果。
由此，光明乳業(yè)從奶源采購(gòu)，一直到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控中，實(shí)施了苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)，大面積降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：雖然光明乳業(yè)用數(shù)據(jù)量化提高了對(duì)乳品供應(yīng)鏈的管理水平，但由于“百分標(biāo)準(zhǔn)”依賴(lài)于各督導(dǎo)小組的人力，而這些人為的報(bào)告是否能做到每時(shí)每刻精確，則是對(duì)其三大“百分標(biāo)準(zhǔn)”執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。
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本文標(biāo)題：擰干供應(yīng)鏈的8種創(chuàng)新模式
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