主持人：王繼華 IBM全球服務部中國區PLM經理
肖田元 清華大學教授
容毅超 陽光電技術發展中心院長
趙家政 沈陽飛機工業集團有限公司副總工程師
趙鋼 武漢船舶設計研究院書記
Jim Heppelmann PTC首席技術官兼執行副總裁
趙立信 中國第一汽車集團公司副總工程師
蘇玉龍 PTC太平洋區副總裁
鄧洪鑒 鄧普管理咨詢中國有限公司副總裁
議題1：一直以來，中國市場在國家上都占用戰略性的地位。入世后，這個地位得到了進一步的提升，為配合全球化市場及國際信息化戰略，國內傳統制造業在產品價值鏈中應如何發展，才能取得滿意的經濟效益？合資及國營企業兩種不同的架構，采取何種策略以面對挑戰？
趙立信：20世紀90年代后，一汽大量應用CAD/CAE軟件，新車型越來越多，但設計數據卻分散在各個部門，材料和零部件管理難度加大，阻礙了設計質量和水平的提高。盡管采用了CAM、快速原形等先進技術，整個產品的設計問題卻一直沒能解決，原材料和協作配套件的庫存無法減少，制造成本也無法大幅降低。因此，我們決定把PDM作為企業信息化的源頭來抓，目的就是想把數據資源轉換成信息資源，把基層的業務人員、中層的管理人員和高層的決策人員通過計算機和網絡協同在一起，進而把客戶和供應商協同在一起，形成一個更具競爭力的強大團隊，參與市場競爭。
趙家政：作為國內最早引進CAD/CAM/CAE軟件的飛機制造企業，面對日趨激烈的市場競爭，我們有三方面的想法：第一，進行產品協同開發，與波音等國際大公司進行合作；第二，調整企業運行機制，改善企業內部流程，以適應市場經濟發展的需求；第三，充分協調各個系統，從較高層面尋找合理的工具，協同系統，提高企業市場反應能力。
趙鋼：最近有一篇文章談到了計算機應用應包括的五個層次：面向事務、面向部門、面向企業內部管理、面向整個企業的運作和面向社會，我認為非常有道理，我們單位屬于船舶行業，既要面對用戶，又要面對不同的企業，需要一個共用的系統將廠商和用戶結合起來。而且入世后，隨著市場和協作的加強，將會提出更高層次的需求，過去的一些管理體制也會發生變化。
議題2：產品開發是企業發展的基礎，隨著合并，收購以及競爭的加劇，國內制造業應如何發展，才能夠保持良好的增長勢頭，創造更多的商機?
肖田元：產品是一個企業的核心，更準確地說，產品創新是一個企業的核心。而國內企業自行設計開發產品的能力較弱，創新的產品較少。對此，高等教育是要負一定責任的，必須改進高等教育的理念、內容以及方法。大學教育應由意識教育和知識傳授教育，轉向培養學生全面素質的教育，盡快培養大批高新技術人才。清華大學下一階段的具體觀念是，成為研究型大學，為國家培養大批具有創新意識的人才。
容毅超：企業要保持強盛的競爭能力必須抓產品開發。國營企業必須有一個很好的戰略規劃，不僅要考慮今天的業務，還要考慮長遠的發展。其次，企業必須進行結構調整和市場調整。只有解決了管理問題以后，才能進行技術創新。這包含幾方面的意思：第一，要樹立不斷開發的理念，保證關鍵技術的儲備，增強整個產品的核心競爭力。第二，要研制一代產品，加速企業的發展，滿足用戶的需求。第三，要改進一代，根據用戶需求和新技術的發展改進現有裝備和現有產品。最后，是派生一代，不斷在原有和新的領域拓展，企業的技術創新能力才會不斷增強。要實現這些目標就必須借助于信息化，并采用協同商務，增強管理水平和科研生產能力，加速產品的研究，縮短開發周期。
鄧洪鑒：作為國內最大的管理咨詢公司，我們一直在思考以下兩個問題：第一，面臨著WTO的挑戰，企業的信息化應該如何實施？第二，以后的企業是供應鏈與供應鏈的競爭，對于每一個企業來說，都必須提升自己的核心競爭力，在這個鏈條中我們如何去做？
1984～1991年，美國麻省理工學院分析了美國十幾年來企業信息化實施的情況，他們認為，企業信息化的應用首先是本地化的應用，然后是集成化的應用，其次是業務流程再造，接著是供應鏈的重新設計，最后是業務范圍的重新定義。目前國內軟件已經能夠支持供應鏈統一設計，我們所說的協同商務，或者協同的產品設計，都必須基于這個范疇。所有的企業都會從產品的研發到最后生產應用到信息化。以后的競爭是供應鏈的競爭，每一個供應商都是基于WEB，這在國外已經有非常成功的運用。其實，從技術和設備角度來講，國內不比國外落后，國內主要落后在自身的管理和觀念。企業信息化中，信息只是一個平臺，更重要的是管理和觀念的轉變。
議題3：協同設計與產品生命周期，以及全球產品價值鏈集成的成功關鍵因素在哪？除了本身的開發能力之外，技術與應用工具是否有所影響？
JIM：PTC認為數字化價值鏈需要幾個關鍵條件，首先是建立和分享一種數字化的產品模型，令企業的每個人都能參與這個價值鏈，理解這是什么產品。第二是協作，20年前，許多公司都是垂直型的，他們自行進行每一個生產程序，但這種情況已成過去。在設計一架飛機時，牽涉到許多不同的價值鏈。為了使這個價值鏈有效運作，吸收結合不同的意見，從工廠到制造伙伴，從服務部門到客戶，都需要參與設計流程，協調以及解決沖突就顯得非常重要。第三就是控制的過程，進入這些領域的企業，能以非�？斓乃俣冗M入市場，而且達到一個很好的管理模式，通過這種整合以及公司間的協作，能創造一種及時的產品等等。如何把軟件廠商提供的軟件，按照企業的要求進行集成，這就需要一個合理的規劃，進行綜合實施。企業信息化主要包括管理和產品開發兩方面。在信息化的過程中，開發數碼產品，為后續的各個環節提供信息源頭，這樣才可實現企業在整個過程中的信息共享。在實施信息化的過程中，對企業而言，關鍵要有一個綜合性的方式，選擇的平臺應該是開放式的，最核心的問題是要抓集成，這樣才能保證企業的順利發展。
除生產周期與供應鏈外，數字模型也非常重要。在產品研發初期，在不同規模的企業之間，設計、生產、研發、銷售和服務等，大家都采用一個共同的方式。我們很有信心把相關的環節結合起來，然后生產出產品，只有在降低成本、改進產品設計的條件下，才可支撐現在企業已經建立的信息化系統。在管理方面，企業集成管理不是企業自身可以解決的問題，需要各個軟件商進行協作。
議題4：國家在十五大上提出了“產業信息化”的方針，強調信息化建設要與產業結構調整相結合，而針對中國目前的發展狀況，企業如何實施信息化才更合理，需要注意哪些問題？
容毅超：要實現產業信息化，有幾方面的事要特別注意。第一，要結合實際按照戰略規劃進行，要制定比較實際的目標。根據現在提出的電子商務，包括協同制造，目前國內的現狀還達不到國際上網絡制造的要求，所以在制定規劃時，必須結合中國企業現狀。第二，在實施過程中，很重要的一點就是一把手工程，實施產業信息化不光是技術開發或者是產品制造的過程，而是整個企業規劃、管理等方方面面的流程再造，所以必須由總裁親自牽頭，才可能把信息化的工作開展下去。第三，流程再造是非常必要的。產業信息化不是對現有管理流程的復制，而是結合企業的實際需求進行改造，每一個企業都有自己的特點，這就要求軟件必須適應企業的特點，同時必須對企業流程進行調整，網絡系統才能夠更好地發揮作用；第四，對中國企業特別是國有企業，必須注重信息流的集成。如果一個企業對硬件的投入資金過大，將會給企業自身帶來很大的負擔，所以在注意信息流集成的同時，硬件的投入要慎之又慎。第五，要按照一體化的設計來建立網絡，避免形成信息孤島�，F在的生產管理，包括CPC設計還沒有達到整體集成化制造的要求，這方面就存在開放式平臺兼容性的問題。因此，把過去的孤島聯系起來，資源共享，進行信息集成是非常重要的。第六、所有信息系統的開發一定要面向市場，開發具有競爭能力的產品。如果系統本身很好，但是開發的產品不適應市場需求，這對企業來說也同樣是一個災難。
趙鋼：我舉兩個例子。一個是大家關心的人才問題，我發現一個有趣的現象，當年有一些二級的單位自成體系，甚至有自己的局域網，收入不高，但人員比較穩定。而有些管理比較規范的單位，收入較高，核心人員卻在流失。經過考察發現相對比較穩定的部門，在自己的局域網上設定了一個有話大家談的網站，在這里，很多人發表了對單位的意見、批評和建議，領導看見了以后就不斷改進工作，這在過去是無法實現的，領導不可能去找每一個人談心，很難了解到每個人的真正想法。第二個例子是產品系統。我們是從事設計工作的，從方案設計到技術設計和施工設計，而后交給船廠，船廠再進行工業設計，我們跟船廠結合起來，實行并行的設計。過去我們的圖紙放在廠里，下去看時會大量地進行修改和返工，而現在跟工廠結合以后，我設計了一個電子平臺，一個全三維的模型，在這里，用戶和船廠都可以看到不合理的現象，這樣就縮短了產品研制的周期。
鄧洪鑒：具體對中國企業來說，最重要的一點就是做好總體規劃，如果規劃沒有做好，就可能帶來很大的風險，具體表現在四個方面。第一，企業的風險、內部人員的風險，這是比較明顯的，無論產品公司還是顧問公司都要考慮到企業長期的發展。第二，流程的風險。信息工程一定要進行流程的再造，我們長時間在計劃經濟中運行，很多方面是不合理的，如果我們僅僅模仿國外的信息系統，可能在短時間內會覺得有效，如報表比較方便了，但是信息化建設更加重要的目的是提高我們的管理水平，就是業務流程的再造，管理模式的設計等。第三，控制的風險。很多企業實施ERP的時候，初始效果還可以，但隨著時間的推移，后續工作就跟不上了，因此控制風險是非常重要的，每一個控制點都要有案可查。第四，產品的風險有兩個方面。一方面，自己開發系統還是買商品化軟件，根據經驗，前者不值得提倡，自己開發的系統可能會暫時滿足需求，但是技術的發展是非�？斓�，要參與供應鏈的競爭，數據如果不能共享就會成為極大的障礙。另一方面，買國內軟件還是國外軟件，國內軟件買什么樣的軟件。一定要選擇技術領先，有強大技術后盾的軟件公司，同時兼顧實際效益。
議題5：從信息化的角度如何去理解企業的產品協同？它對企業有哪些影響？國內企業是否已具備加入這個行列的條件？
趙立信：切入點應從產品設計入手。在產品開發部門，如果管理好產品數據，能大幅度提高產品設計水平，縮短設計周期。沒有數據庫管理的、孤立的設計資源無法相互交流，導致重復設計，更無法借鑒以往的成功經驗。另外，由于產品投產以后也可能有較大的改動，因此產品協同不應僅在產品開發部門。應該運用市場化的資源，充分調動供應商的積極性，與新材料開發實現并行，抓住整個協同的進程。另外，要根據中國的特點，大膽嘗試和IT業進行優勢互補。
趙鋼：確實，信息化改變了管理的理念、管理的體系、管理的結構、設計的手段和方法。但是，又會產生一些新的問題，例如，安全性的問題，實施風險和成本對進程的影響的問題。
容毅超：無論你是否具備條件，都必然要面對入世后激烈的國際市場競爭，國外的產品功能強，而且不斷推陳出新，如果不進步，就無法適應市場的要求。我們現在引進一些信息化的手段，在管理的模式上也進行了項目管理的實踐，我認為中國必須迎接挑戰。
趙家政：企業信息化必須解決以下幾個問題。首先，企業必須有堅實的運用基礎；第二，要注重流程，企業內部的管理要進行徹底的流程改造。第三，要選擇一個比較好的開放技術平臺，特別是能把現有的系統和資源整合起來，實現協同。第四，無論什么樣的系統，企業和廠商都希望有好的效果，因此，一定要明確應用的價值，抓住機會，在短期內見到明顯的回報，或者有明顯的改進，這才能真正的把信息系統推上一個臺階。
蘇玉龍：加入WTO后，很多國內企業根據市場的需要向國外發展，與國外企業合作，強強聯合，向世界性的制造中心發展。以韓國制造商為例，像LG這樣的大型企業，為什么這幾年經濟形勢比較好呢？就是因為與世界上很多企業進行合作，他們的協同問題如何解決昵？早在3年前，在他們的企業規劃中，就已涉及一個能夠把設計管理進行協同，根據企業發展的需求進行部署的產品。臺灣的廠家過去只是承接一些設計任務，但這兩年，他們已在國內制造設計方面做了很大投入。
記者：CPC的關鍵是結構，結構的關鍵是知識共享，而現在國內知識產權保護的法律還不是很健全，那么如何保證國內企業在共享的同時保護企業最核心的機密？
Jim：首先我想說的是，PTC專注于CPC領域，是希望能夠將產品設計、人力資源和財務方面的不同軟件進行更好的集成，CPC實際上是一種設計系統的工具，數據可以直接發到WEB上，在不同的技術層面上有不同的命令，有很大的創造和集成能力，有很好的控制點。CPC及其他的一些軟件可以將產品設計和Internet結合在一起，使整個產品設計變得更加有效和迅速。很多人都認為上到Internet就有安全的問題，但是我們的WEB是一個很安全的地方，我們的產品設計中有很多層，每一層都有其自身的安全保護，關鍵是你怎樣控制那些使用者，我們有安全的ID和密碼，比如每三四秒鐘就能改變我們的安裝密碼，即使有人拿走了你的ID和ID卡，也可以自動生成一個密碼，幫你解決安全問題。還有怎樣保證這些數據不外流，我們有一個技術，就是可以把這些技術通過電腦傳到另外一個地方去，現在我們運用STP形成系統文件方式。在這一點上，我們要有非常精細的安全設施。另外一個安全方面的運作，就是來自于供應商的安全性情況，我們要控制供應商是不是可以直接瀏覽或者下載我們的信息。我們應該給適當的權限，讓其發揮作用。Internet是非常穩固和安全的，但是需要有一個策略，作為企業領導必須有深層次的考慮，必須有一個策略來保證企業的安全性設計。
記者：剛才說到一把手工程，但是中國企業的現狀是80％的一把手在這個問題上的思維和認識存在著很大的差距，這是事實。所以我想請問一下，在這種情況下，有什么樣的辦法讓企業一把手能夠改變觀念？
Jim：信息化確實有一個全球化的問題，很多企業的CEO并沒有認識到這一點�？赡蹸EO以前是財務出身，知道怎樣去管理財務，并不知道產品是如何開發的。如果你有很強的管理體系，很好的供應鏈，完善的客戶管理，你還需要有產品的創意，并把這些創意實現在產品當中，才能設計出有很強競爭力的產品。公司的一把手必須要支持這方面的工作。但是必須改變你的工作流程，使用新的工作流程，一個非常強的價值陳述，能夠使企業一把手得到一個比較清晰的認識。
容毅超：如果只是用信息化來裝點門面，看不到效果，那是不行的。我們在2000年開發一個產品時，按照慣例研制周期需要1年，我們采取了并行工程和CAD系統后，只用了3個月，盡管由于種種原因，我們沒有中標，但是我們卻因此有了自己的產品。在1997/1998年，我們實施了MRPII，投入的價值大概是200萬左右。當年我們的采購資金是2個億，國外強調零庫存，但是在國內不可能實現，我們必須有個安全庫存，在進行工藝流程管理過程中，必須要讓老板看到投入的效果。如果你能真正見到效果，就可以勸說老板。
記者：我想問CPC是不是能夠給企業帶來直接的收益，能否真正解決企業中存在的問題？
蘇玉龍：您提的這些問題不可能只靠CPC去解決，而更重要的是靠大家，其次，分享也是非常重要的。剛才說到一把手的工程，肯定要弄清楚能夠得到多大效益，是否有長遠的規劃，可否很好地實施等等問題。1993年PTC進入中國的時候，很多大企業還在進行二維設計，這幾年卻是大批量的三維設計。我們花了七八年的時間，Pro/ENGINEER才有三四十家比較大的用戶，推廣Windchill不過兩年的事情，主要用戶已經超過三十家。這是因為中國企業以及企業領導已經認識到企業只有這樣才能發展，才能有更大的競爭力。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/1082048797.html
相關文章
