部門(mén)制模式下流程與部門(mén)沖突的解決方案研究

引言

    傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式通常是以部門(mén)為單位，采取目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)總體目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)，再以單個(gè)任務(wù)的形式落實(shí)到個(gè)人。因?yàn)椴块T(mén)和部門(mén)之間的立場(chǎng)和利益出發(fā)點(diǎn)不同，容易形成部門(mén)壁壘，從而出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，致使工作效率低。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激勵(lì)，顧客的需求也呈多樣化發(fā)展，這樣的管理模式已經(jīng)明顯無(wú)法應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)和多樣化的顧客需求。于是，流程的管理思想浮出水面。

    所謂流程。“是一種或一組活動(dòng)，這些活動(dòng)利用一個(gè)或多個(gè)輸入要素，對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)換并使其增值，向顧客提供一種或多種產(chǎn)品。”任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論其是否有明確定義的流程，都不能否認(rèn)流程的存在；如果將企業(yè)比作一個(gè)人，那么流程就相當(dāng)于人的神經(jīng)系統(tǒng)。神經(jīng)系統(tǒng)控制人的“動(dòng)作”，流程決定企業(yè)的“行為”。人的神經(jīng)系統(tǒng)一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，動(dòng)作就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。同樣地，如果流程出了同題，企業(yè)運(yùn)營(yíng)也會(huì)受到影響。既然流程如此重要，豈能沒(méi)有維護(hù)和管理呢？

    “流程管理(ProcessManagement)，是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理可對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)流程(關(guān)注點(diǎn)：快速投放市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新)、產(chǎn)品和服務(wù)提供流程(關(guān)注點(diǎn)：減少開(kāi)支、提高員工滿意度)、管理控制流程(關(guān)注點(diǎn)：變革管理、戰(zhàn)略管理)產(chǎn)生直接的效果。因此有助于企業(yè)快速、靈活地應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。”

    但是，無(wú)論流程管理的思想有多先進(jìn)，也不可能在短期內(nèi)能取代根深蒂固的部門(mén)制管理模式。企業(yè)管理上的改革不能急于求成，美國(guó)九十年代眾多企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的失敗就充分說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。所以必然存在一個(gè)注重部門(mén)與注重流程并存的過(guò)渡時(shí)期。而在這個(gè)過(guò)渡期內(nèi)，不可避免地會(huì)產(chǎn)生流程與部門(mén)的沖突。

    目前國(guó)外關(guān)于流程管理的相關(guān)文獻(xiàn)主要集中于對(duì)成功實(shí)施BPR的方法的探討，側(cè)重點(diǎn)放在如何實(shí)現(xiàn)BPR與ERP的有效結(jié)合，這是既美國(guó)九十年代大部分企業(yè)實(shí)施BPR失敗后，對(duì)BPR實(shí)施方法的進(jìn)一步探討。由于國(guó)內(nèi)對(duì)流程管理思想的認(rèn)同較晚，所以目前大部分這方面的文獻(xiàn)主要還是集中于對(duì)流程管理理論和流程優(yōu)化方法的研究。總體來(lái)看，這些理論和方法的研究都是基于“短時(shí)間內(nèi)可以改變企業(yè)管理模式”的理念提出的，忽略了中國(guó)企業(yè)的實(shí)際。

    本文在對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理實(shí)際，指出這一過(guò)渡時(shí)期的存在以及在這一過(guò)渡期中企業(yè)難以避免突出問(wèn)題，即流程與部門(mén)的沖突問(wèn)題。并應(yīng)用企業(yè)管理的實(shí)際案例對(duì)這一沖突進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，針對(duì)這一時(shí)期的特殊性，結(jié)合流程管理的理論、方法提出了解決方案。

一、流程與部門(mén)的沖突

    在部門(mén)制管理模式下，按職責(zé)劃分部門(mén)，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都以單個(gè)任務(wù)的形式落實(shí)到部門(mén)，流程也不例外。當(dāng)一個(gè)完整的跨部門(mén)流程由于部門(mén)職責(zé)的劃分而被分割成幾段或幾個(gè)流程由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)流程與部門(mén)的沖突。表面上看，一個(gè)流程分成幾段來(lái)執(zhí)行與作為一個(gè)完整的流程來(lái)執(zhí)行似乎沒(méi)有分別，實(shí)則不然，這其中存在一個(gè)部門(mén)目標(biāo)與流程目標(biāo)誰(shuí)引到誰(shuí)的問(wèn)題。而在部門(mén)主導(dǎo)的管理模式下，自然是部門(mén)目標(biāo)引導(dǎo)流程目標(biāo)，這就會(huì)造成流程真正目標(biāo)的缺失和難以實(shí)現(xiàn)。

    舉個(gè)例子，如圖，某企業(yè)的備件采購(gòu)流程：完整的流程應(yīng)該是從備件計(jì)劃申報(bào)開(kāi)始到備件驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)束，流程目標(biāo)應(yīng)該是保質(zhì)、保量、價(jià)格合理的備件按時(shí)到貨。但是在實(shí)際操作中，因?yàn)椴块T(mén)職責(zé)的劃分，這個(gè)流程被分割成備件計(jì)劃審批、合同審批及執(zhí)行和備件驗(yàn)收三個(gè)流程，分屬于三個(gè)不同的部門(mén)負(fù)責(zé)。這樣做的結(jié)果是“鐵路警察各管一段”，由于三個(gè)部門(mén)沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)，結(jié)果造成已審批計(jì)劃沒(méi)人執(zhí)行，已驗(yàn)收備件與申報(bào)不符。

    這就是流程與部門(mén)的沖突。是在企業(yè)由部門(mén)主導(dǎo)的管理模式向流程主導(dǎo)的管理模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，很難避免的問(wèn)題。

二、解決方案

    既然是難于避免，那么應(yīng)該如何解決？具體解決方案主要包括以下內(nèi)容：

    (一)構(gòu)造端到端的流程

    部門(mén)制的管理模式下，強(qiáng)調(diào)的是部門(mén)職責(zé)，流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行也被作為部門(mén)的工作內(nèi)部。這就導(dǎo)致了公司范圍的流程被切割成部門(mén)的長(zhǎng)度。這樣做的后果就如前述例子，不同部門(mén)管控的流程缺乏統(tǒng)一目標(biāo)，流程之間缺少一致性的銜接，流程的執(zhí)行效率難以控制，流程的最終目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。想要消除部門(mén)分割，就只能構(gòu)造端到端的流程。“端到端的流程指的是以供應(yīng)商、客戶(含內(nèi)部客戶)、市場(chǎng)、政府、機(jī)構(gòu)及企業(yè)所有利益相關(guān)者為輸入或輸出點(diǎn)的，一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。強(qiáng)調(diào)的是高屋建瓴來(lái)看待組織內(nèi)部路程的大流轉(zhuǎn)，而不是盯著眼皮底下的芝麻綠豆大的事兒。”

    企業(yè)流程是按照戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)。隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的改變或市場(chǎng)環(huán)境的變化而調(diào)整，從而使企業(yè)始終向著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)，在變幻無(wú)常的市場(chǎng)環(huán)境下得以生存和發(fā)展。通過(guò)端到端流程的構(gòu)建，可以形成企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體規(guī)劃，將企業(yè)管理的重點(diǎn)從部門(mén)轉(zhuǎn)移到流程，即使在短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)流程主導(dǎo)的管理模式，也可以加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    (二)流程目標(biāo)的確定

    “所謂目標(biāo)，就是管理活動(dòng)努力的方向。”流程的執(zhí)行也需要有方向。雖然每個(gè)流程都有執(zhí)行結(jié)果，但并不表示所得的結(jié)果是企業(yè)所想要的。確定流程目標(biāo)，就是明確流程的執(zhí)行方向，明確企業(yè)想收獲的是什么結(jié)果。流程目標(biāo)既不是拍腦袋拍出來(lái)的，也不是對(duì)著流程圖想出來(lái)的，而是通過(guò)分析流程在實(shí)踐中的作用而確定的。即這個(gè)流程是服務(wù)于誰(shuí)的，應(yīng)該得取得什么樣的執(zhí)行結(jié)果才能滿足實(shí)際需求。

    (三)流程目標(biāo)的分解

    目標(biāo)管理將公司整體目標(biāo)劃分為部門(mén)目標(biāo)，再將部門(mén)目標(biāo)層層落實(shí)到個(gè)人。在流程管理中一樣可以使用這樣的方法，對(duì)跨部門(mén)的流程，首先將流程目標(biāo)劃分為階段性的部門(mén)目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程就像在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)，首先確定流程最終目標(biāo)，然后再?gòu)淖罱K目標(biāo)由后向前推，確定每一環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，最后確定輸人資源。在對(duì)跨部門(mén)流程的目標(biāo)進(jìn)行分解前，首先要進(jìn)行大步驟的劃分。所謂大步驟，即是將流程在一個(gè)部門(mén)內(nèi)的所有執(zhí)行內(nèi)容劃為一個(gè)步驟，而這一個(gè)步驟中可能包含多個(gè)小步驟。然后為每一個(gè)大步驟設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，即流程要求部門(mén)貢獻(xiàn)的產(chǎn)出成果。這種方式是用流程目標(biāo)引導(dǎo)部門(mén)目標(biāo)，目的是為了分清責(zé)任。

    例如，對(duì)于上述的例子，整合后并進(jìn)行流程目標(biāo)分解后的流程如圖：

    (四)流程中部門(mén)責(zé)任的劃分

    部門(mén)之間的推諉扯皮不是因?yàn)槁氊?zé)劃分得太清楚，正好相反，是因?yàn)槁氊?zé)劃分得不夠清楚。雖然流程管理的思想強(qiáng)調(diào)流程是一個(gè)整體，流程參與者之間的關(guān)系應(yīng)該是相互配合、協(xié)作，但這并不表示其中沒(méi)有責(zé)任劃分，尤其是在部門(mén)制的管理模式下。參照生產(chǎn)流程中前道工序成果必須滿足后道工序要求的規(guī)定，前一節(jié)點(diǎn)部門(mén)的工作成果也必須滿足后一節(jié)點(diǎn)部門(mén)的要求。工作內(nèi)容清楚了，工作要求明確了，反而有利于部門(mén)之間更好地配合工作。

    (五)形成流程團(tuán)隊(duì)意識(shí)

    所謂流程團(tuán)隊(duì)意識(shí)，是指流程所有參與者將整個(gè)流程視為一個(gè)整體，認(rèn)可相互之間的配合關(guān)系，共同為實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)而努力，不因?yàn)榱��?chǎng)不同而產(chǎn)生對(duì)立面。流程團(tuán)隊(duì)意識(shí)可以有效克服部門(mén)分割。試想一下前面的例子，如果流程的參與者將流程團(tuán)隊(duì)視為自己的團(tuán)隊(duì)，將流程目標(biāo)視為己任，相互之間形成了協(xié)調(diào)配合的關(guān)系，那么還會(huì)出現(xiàn)已審批的計(jì)劃無(wú)人執(zhí)行，已驗(yàn)收的備件非申報(bào)者所需嗎？

    (六)形成流程服務(wù)意識(shí)

    企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都是融入在流程中進(jìn)行的，流程目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)目標(biāo)也將成為空談。即使在部門(mén)制的管理模式下，人們看到的聽(tīng)到的談到的都是部門(mén)，也無(wú)法抹滅流程的重要性。部門(mén)建設(shè)得再好，也替代不了流程的作用。

    建立流程的服務(wù)意識(shí)，就是要改變?nèi)藗冊(cè)诓块T(mén)制管理模式下形成的舊有的以部門(mén)為中心的思維方式，明確部門(mén)是為流程服務(wù)的，在確定部門(mén)目標(biāo)的時(shí)候也將流程目標(biāo)考慮進(jìn)來(lái)。在流程的執(zhí)行中，關(guān)注流程最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的同時(shí)關(guān)注部門(mén)對(duì)流程的貢獻(xiàn)。

    (七)組織模式的調(diào)整

    在部門(mén)制管理模式下，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是按職責(zé)劃分的，而在流程型組織中，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是以流程為中心的。在將流程目標(biāo)納人部門(mén)目標(biāo)的過(guò)程中，部門(mén)本身也必然會(huì)受到影響，從軟性的人員安排到硬性的機(jī)構(gòu)調(diào)整，必將逐步體現(xiàn)出以流程為中心，部門(mén)服務(wù)于流程的特色。有意識(shí)地組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整必將有利于這一沖突的解決，也有利于企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)向流程主導(dǎo)的管理模式的轉(zhuǎn)變。

    (八)組織文化的變革

    在流程型的組織文化中，各種思想和觀點(diǎn)所關(guān)注的核心是流程，為流程服務(wù)是理所當(dāng)然的事，部門(mén)必然讓位于流程。流程型組織文化的建立有利于促使流程的思想深入人心，進(jìn)而促進(jìn)流程的有效執(zhí)行。企業(yè)從部門(mén)制的管理模式向流程主導(dǎo)的管理模式轉(zhuǎn)變不是一朝一夕實(shí)現(xiàn)的，與之相適應(yīng)的流程型組織文化的建立也需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

四、結(jié)語(yǔ)

    對(duì)待流程，企業(yè)有兩個(gè)選擇，一是任由流程以默認(rèn)的方式運(yùn)行，二是有意識(shí)地管理流程，從流程設(shè)計(jì)到流程執(zhí)行，有計(jì)劃地進(jìn)行管控。

    BPR的失敗表明，即使流程主導(dǎo)的管理模式更適合市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)也不能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，這中間必然存在一個(gè)過(guò)渡期，在這個(gè)過(guò)渡期中必然存在一種狀態(tài)，部門(mén)主導(dǎo)的管理模式下的企業(yè)開(kāi)始重視流程管理。部門(mén)的職責(zé)的劃分不可避免地會(huì)造成流程的割裂，一個(gè)組織層面的流程被分割成幾個(gè)部門(mén)長(zhǎng)度的流程，結(jié)果使流程的最終目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。這是企業(yè)在這個(gè)過(guò)渡期中必然要面對(duì)的問(wèn)題，也是必須解決的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)這一問(wèn)題的有效解決也可以使企業(yè)盡快向流程主導(dǎo)的管理模式的轉(zhuǎn)變。

    本文通過(guò)提出一個(gè)實(shí)際企業(yè)管理中的例子詳述部門(mén)與流程的沖突問(wèn)胚，進(jìn)而提出解決方案：首先構(gòu)建端到端的流程；然后，應(yīng)用目標(biāo)管理的方法，以流程目標(biāo)引導(dǎo)部門(mén)目標(biāo)，以部門(mén)為節(jié)點(diǎn)設(shè)定流程中的大步驟，將流程目標(biāo)落實(shí)部門(mén)；再次，通過(guò)培養(yǎng)流程團(tuán)隊(duì)意識(shí)、流程服務(wù)意識(shí)，建立流程型組織文化、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等軟、硬手段相結(jié)合的方式，一方面解決流程與部門(mén)的沖突，另一方面，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)從部門(mén)主導(dǎo)的管理模式向流程主導(dǎo)管理模式的轉(zhuǎn)變。

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