通過分析國內企業在實施ERP的過程中所出現的問題及原因。提出企業實施ERP應該在系統觀的統攝下，在尊重現代管理規律的前提下，科學地組織進行。文章特別闡明了ERP提供商也有自己的文化，這種文化體系、價值標準、管理理念會在研發ERP軟件的時候，附著、固化在ERP軟件之中，實施ERP時，必然會發生文化碰撞和文化沖突，這是導致企業實施ERP失敗的重要原因。
企業信息化是指企業廣泛利用現代信息技術，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，實現企業生產過程的自動化、管理方式的網絡化、決策支持的智能化和商務運營的電子化，提高企業經濟效益、核心競爭力和獲得持續性增長的過程。企業信息化在企業中的表現就是計算機信息管理、計算機輔助設計與制造等系統，而ERP則是這些系統的集成。ERP系統不僅僅是一套管理軟件，它還包涵和容納了現代管理理論中涌現出的很多新思想、新實踐，如敏捷制造、并行工程、供應鏈管理、全面質量管理等，涉及到企業經營管理的方方面面。在提升企業管理水平上，ERP試圖提供一種整合性的、能夠一攬子解決所有問題的方法和方案。
一、ERP的概念及其實施意義
（一）ERP的概念
什么是ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）？就技術層面而言，ERP是一套基于企業運營流程的，由不同的功能模塊構成的軟件系統。具體來講，ERP是從企業全局出發，面向供需鏈管理，對經營和生產進行全面計劃，解決企業供銷存、財務、計劃、質量、制造等核心業務問題，實現企業資源的一體化管理。它包括了財務管理、物流管理（包括采購、庫存、銷售）、市場經營、產品開發、生產計劃與控制、采購供應管理、客戶關系管理、資金調度、人力資源管理等基本控制模塊。ERP在發達國家已經獲得了廣泛應用，而在亞洲和拉美才剛剛起步，這些地區正在成為ERP銷售的主要目標市場。中國作為經濟發展迅速的發展中國家，企業成長很快，但企業中普遍存在訂單處理、生產管理、財務管理、客戶關系管理、渠道管理、采購管理等問題，管理水平需要在風起云涌的競爭浪潮中快速提升，ERP無疑是最為理想的利器。
（二）ERP實施的意義
企業運營包括了原材料采購、生產制造、質量控制、庫存控制、銷售、財務、人力資源等管理環節，ERP旨在提供“一站式”的、集成化的、企業信息化的解決方案，致力于“在最佳的時間和地點獲得資源的最大增值和企業最大效益”，實踐表明，ERP的成功實施可降低庫存20％～35％，平均提高生產線生產率5％～10％、裝配線生產率25％～40％，減少加班50％～90％，降低采購成本5％、制造成本12％，按時交貨率達到90％～97％。腳中國企業已經嘗到了實施ERP的甜頭，如波司登公司成功應用ERP網絡分銷系統之后，對渠道的庫存情況了如指掌，市場反應速度得以快速提升，徹底消除了盲目生產，新品庫存下降50％，節約資金1.2億元。ERP系統每年為企業帶來超過1500萬元的綜合效益。
二、ERP實施中出現的問題及分析
雖然ERP的成功實施能夠給企業和社會帶來諸多好處，但是ERP的實施效果并不一定能夠按照既定的目標體系理想地予以實現，更多的企業在實施ERP后仍然處于一種管理困境。如曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一的長春市某汽配廠，年產值超過12億元人民幣，為進一步提高行業地位而采用了福特公司使用的ERP系統，但新系統與企業的實際運營流程并不吻合，企業依照ERP系統對采購、生產、營銷、財務等環節進行了重大改組，結果未獲其利反受其害。新系統與原工業控制、財務管理系統不匹配，業務環節增多，應收賬目核對不清，企業不但沒有達到降低成本、提高效率、增加效益的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制，產值下降了39％，各部門為了解決系統使用中的問題而整天糾纏于處理危機事件之中，企業戰略已經無暇顧及。18個月的時間，投入近千萬元人民幣，結果卻是企業嚴重虧損，不得已破產清算。
在耗資甚巨而成功率較低（10％）的情況下，實施ERP成為兩難困境。因此，有必要就導致ERP實施不成功的原因進行深入分析，并提出相應對策。ERP中存在的主要問題有以下四個方面。
1．缺乏系統觀念，企業往往沒有站在系統論的角度來理解和把握ERP的實施。企業是一個系統，有自己的結構、層次和功能、各個系統元素之間存在著固定的關系。ERP是一個內化了現代管理思想的技術系統，體現了諸如敏捷制造、并行工程、供應鏈管理、全面質量管理等等管理思想和理論，相對于企業系統而言，它是一個子系統，也是一個新系統。實施ERP實質上是在用新系統代替或者改造原有系統，如果ERP系統與企業系統的戰略不統一，未顧及企業的結構和業務流程，兩個系統有可能產生沖突，從而出現水土不服的情況，導致實施失敗。所以實施ERP是一項系統工程，要站在系統論的角度充分分析新舊系統之間的差異和分歧，把握各自特點，評估實施的必要性及其風險，為以后的實施打下堅實的基礎。
2．效益觀不強，時機選擇不當。企業實施ERP的初衰是為了優化流程從而獲得持續增長的能力，其中蘊涵著追求效益的目的，但在具體的實施過程中卻未必能夠處處體現這一思想。在ERP產品的選擇上，有些企業為了降低成本而選擇集成軟件，市場價格雖然不高，但是由于和本企業的實際情況不符合或者軟件功能的開放性、可擴展性不強，企業就會面臨兩次乃至多次開發，出現重復投資，造成巨額浪費。在ERP的實施上，時機選擇有誤也是失敗的原因之一。如企業環境正遭遇重大危機，但是企業預警不力，沒有發覺危機的到來，結果開始實施ERP之后加深了危機的程度，導致實施失敗，甚至企業破產。或者企業發生人事變動，后續高層管理人員在ERP的實施上存在重大分歧，導致實施中止。有時候企業決策層已經認識到企業并不適宜上ERP時，卻沒有尊重這種現實，繼續實施ERP，當然失敗不可避免。還有部門之間重重的矛盾，員工缺乏信息化的知識和相關操作技能，企業整體承諾度低等等，如果存在這些情況，實施ERP只會對企業起到更大的沖擊作用。
3．管理不力。ERP的實施不是安裝軟件，而是一個進行流程再造和管理創新的過程。過程管理需要精耕細作。在大多數組織中，ERP實施是由工程項目小組進行運作的，項目管理猶顯重要。在ERP實施項目管理中，最突出的管理問題是決策不當和預算超支。ERP項目是否上馬是一個單次決策，它是在企業的既定發展階段和特定的組織內外環境下進行的，決策過程相當復雜，出現失誤之后，會給企業造成巨大的沉沒成本。ERP決策失誤可分為對象失誤、時機失誤等等。ERP實施本身也是企業的一項重大投資。不同的選擇有不同的財務成本，需要專人負責預算成本控制。相當一部分ERP項目是由于成本控制失效而不得已停止的。
4．文化問題。ERP的實施始終是要通過人來進行的，要成功實施ERP就是要使得人和技術產生一種協同作用，ERP技術所需要的硬件環境和操作程序等硬性制度要與現有制度和文化（可稱之為場效應）完全耦合。如果在實施ERP項目時，只是簡單地用技術手段對企業流程進行“翻譯”，那么開發的ERP軟件自然就難以在管理提升上產生重大作用。
更深層次的問題在于ERP提供商和目標企業均有自己的企業文化，在ERP實施過程中會產生文化沖撞。這種沖撞表現在兩個方面。一是ERP提供商派駐到目標企業的現場員工會按照自己企業的價值標準和行為習慣展開工作，他們的行事方式未必能夠被目標企業的員工所接受。二是ERP本身是一款管理軟件，它里面包納了豐富的管理理念和管理思想，而且ERP提供商在設計、研發ERP的過程中也將自己的企業文化沉淀進了ERP軟件，所以ERP具有強烈的文化意義，實施ERP軟件必然會產生文化碰撞和文化沖突，漠視企業文化的差異，當然會遭遇ERP實施的失敗。
三、ERP實施的對策研究
為了使ERP實施取得理想效果，需要在以下四方面予以注意。
1．一定要取得企業高層管理人員的支持，從戰略高度領悟ERP實施的意義。企業實施ERP必須與其信息化戰略相一致。作為一個經濟體，企業要達到的目標是戰略性的技術創新與管理提升，ERP實施需要在優化企業流程，重構動態的、網絡的、扁平的、虛擬化的組織結構的前提下進行。企業高層管理人員應該是變革型領導，他們對予變革持開放的態度，以堅定的信念追求企業成長。企業高層管理人員必須正視ERP作為一個系統將會給企業系統帶來的反作用，并且認識到ERP的采用將會給企業帶來的諸多變化，同時還要在尊重ERP實施基礎環境的前提下積極利用組織資源推動這一改變。企業高層管理人員也必須認識到ERP的實施風險，認識到可控成本和不可控成本的存在，并且運用管理技術減少成本，控制風險。企業高層管理人員應該加強企業內部的溝通，配合公共關系部門加強宣傳，以清晰的表述告知員工實施ERP的意義、要求、實施流程等信息，勾畫共同愿景，激發士氣，堅定信心，在組織中營造為實現戰略而共同前進的氛圍。在ERP實施中，高層管理人員更應該參與其中，而不能是純粹依賴于ERP實施項目小組，如可能，高層管理者應該成為小組的負責人。
2．ERP實施的準備工作要全面、充分。ERP實施效果好壞與其實施的準備工作完成的質量密切相關。實施前需要在企業流程設計、組織結構凋整、ERP實施項目團隊的建設、人員培訓、ERP實施合作對象的選擇等方面做大量的工作。作為一個信息化項目，軟件系統的選擇有著至關重要的作用。大多數企業都是將ERP的實施委托給ERP軟件開發商和管理咨詢顧問組織進行，不同的ERP提供商有不同的技術專長，應該選擇那些能夠根據企業特點準確診斷軟件適用類型，并有能力提供全面技術支持者作為合作者。這個過程可以采取招投標的方式進行，由獨立的管理咨詢顧問代表企業對技術方案提供者進行資質考察和把關。管理咨詢顧問應該對于企業的流程、人員素質、ERP實施的信息化基礎設施等方面進行診斷，提出整改意見，并配合企業的相關部門實施整改，包括指導和監督企業與ERP提供商組建項目小組。
3．ERP實施中要講求合作，注意效果。ERP的實施需要外部專業人員（軟件人員、管理顧問）與目標企業之間的緊密配合，外部服務機構應該在自己的培訓內容中除了技術內容之外增加一些人際關系處理技巧、目標企業文化認知與敏感性訓練等內容，以使得外部項目組能夠更快的與目標企業的項目小組產生認同感，減小來自目標企業的抵觸干擾，在項目組進行技術指導時，注意溝通方式，不能只向企業相關人員發布如何去做的指令（what and how），同時要告訴相關指令的原因與意義（why），只有這樣，外部軟件設計人員和管理咨詢顧問才能夠獲得企業的全面信息，將技術與企業需求無縫銜接。
4．加強培訓，重視文化整合的作用。實施ERP的企業有自己的企業宗旨、行為規范、倫理體系、價值準則、習俗、信仰及制度規范，企業組織中的成員有特定的工作方法和慣常行為方式，這些綜合地形成特定的企業文化。作為企業的精神資源，它對內有很強的感召力和凝聚力，是企業賴以生存和發展的精神支柱，對外則向公眾傳達有關企業形象和實力的信息，展示企業的經營理念，是企業拓展市場，謀求發展的人文動力，因為它與組織中人的因素密切相關，在企業戰略決策和具體運作中都不能忽視企業文化。在ERP實施中，更不能對企業文化的適應性和兼容性予以忽視。ERP是現代管理思想的綜合反映，其實施會給組織帶來觀念沖擊。ERP本身是一種技術手段，同時也是一種技術文化，由于技術系統本身的開放性，技術文化也具有了開放性的特征，塒于大多數并非軟件廠商的企業而言，這種文化是一種異質因素，作為后來才移植進入的技術文化必須有一個合理的切入點才能夠將自己的優勢與特色發揮至極致，給企業帶來實際效益，促使其管理水平得以提升。另一個問題是在實施ERP的時候所選擇的ERP提供商也有自己的企業文化，這種抽象的文化體系和價值標準會在與目標企業的接觸過程中得以體現。一般的，在追究ERP失敗的原因時，大家都習慣從實施ERP的企業的方面找原因，也承認眾多的失敗案例中文化因素的巨大阻礙作用，但是對ERP提供商的企業文化卻沒有注意。為了減少實施風險，ERP提供企業一般都有培訓計劃，培訓內容不應該只限于流程、技術和技巧層面，而應該將培育團隊合作精神和態度養成作為重點內容。ERP提供企業的培訓目標應該是培養具有良好的敬業精神、技術知識、管理能力、思想靈活、不守成規、有很強的它文化適應能力和應變能力的，具有尊重他人的平等意識、善于容忍不同意見、善于在不同文化背景的人際網絡中進行有效溝通的組織成員。要將重點放在文化差異認知和敏感性訓練以及協作精神的養成方面。要深入，充分地認識和理解目標企業的文化，這對于軟件設計和實施均有裨益。在ERP實施過程中，充分尊重目標企業員工及其文化背景。鼓勵雙療員工的全方位接觸，鼓勵個人友誼的形成，發生分歧要積極溝通，對事不對人，避免歧視，集思廣益，塑造共識。
實踐證明，實施ERP是一個牽涉企業各個方面、各個層次的系統工程，是企業推行信息化，實現現代化管理的重大變革，企業在實施的過程中一定要在系統觀的統攝下、在尊重現代管理規律的前提下正確認識實施的意義，客觀評價可能出現的問題并積極應對，通過科學的組織實施，才有希望獲得成功。而成功實施ERP也將帶動企業提升管理水平，為企業的騰飛插上有力的翅膀。
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本文標題：企業ERP實施的問題與對策研究
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