ERP作為一種優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法被大力推廣和應用，它給企業(yè)管理帶來了一個全新的視角與體驗。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的信息化建設一直以來進展緩慢。不少中小企業(yè)滿懷激情地開始ERP項目，卻因為受到企業(yè)、軟件廠商、實施團隊等因素影響．最終不能成功上線。如何快速穩(wěn)定地上線ERP軟件。在信息化軟件ERP方面盡快得到運用，是許多中小企業(yè)特別關心的問題。
1 充分估計形勢．決斷是否實施ERP
在各類企業(yè)熱衷實施ERP軟件的熱潮中存在著一個不容忽視的事實即“ERP實施成功率較低”。據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)ERP系統(tǒng)實施成功率不足30％，“企業(yè)不實施ERP是等死。實施ERP是找死”的言論表明了企業(yè)面對ERP系統(tǒng)迸退兩難的處境。
企業(yè)實施ERP，或出于外部原因的脅迫，或出于內(nèi)部因素的驅(qū)使。而對于有些小企業(yè)．或許就不需要ERP來幫助管理企業(yè)。因此在是否實施的問題選擇上。企業(yè)應作出定位思考。
1．1 考慮競爭對手
當今社會生產(chǎn)技術的高速發(fā)展，已經(jīng)使得產(chǎn)品的技術差異變得很小．激烈的市場競爭環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競爭不僅僅在產(chǎn)品上．而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競爭。“是否上了ERP，，有時甚至成為企業(yè)能否成為供應商的判斷標準。于是，考慮競爭對手的信息化程度與水平，是企業(yè)決定是否上ERP的一個重要參照依據(jù)。
以往若干次工業(yè)革命都是對人類體力的放大，現(xiàn)今的信息革命則是對人類腦力的放大，ERP是信息革命帶給企業(yè)管理者的一個工具。當競爭對手已經(jīng)用上ERP的時候，企業(yè)管理者是不會坐視或拒絕ERP的。
1．2 企業(yè)規(guī)模定位
企業(yè)的發(fā)展歷程是一個規(guī)模化和專業(yè)化的過程。企業(yè)管理者要不斷地適應規(guī)模化和專業(yè)化發(fā)展的要求。企業(yè)處于小微階段時，成員不足10人，管理者對企業(yè)的各項信息與資料是清晰的：包括客戶與供應商信息、應收應付賬款、產(chǎn)品構成、每賣出一個產(chǎn)品利潤值等。
當企業(yè)發(fā)展到了百人以上，銷售區(qū)域擴大成片時。管理者再也無法記住這些數(shù)據(jù)，于是成立了財務部門專門管理財務數(shù)據(jù)，成立銷售部門專門管理銷售數(shù)據(jù)．成立生產(chǎn)部門專門管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)．成立供應部門專門管理采購數(shù)據(jù)。此時管理者在很大程度上是依賴于部門的匯報從而掌握企業(yè)。
當該企業(yè)發(fā)展到成千人的中型企業(yè)，銷售市場擴大到國際市場，在龐大的規(guī)模之下，連部門經(jīng)理都無法記住本部門的數(shù)據(jù)。于是有了更進一步的專業(yè)化要求，部門中又再分為子部門，這就是管理的分散化。此時，ERP(企業(yè)資源計劃)能幫助企業(yè)管理者在最短的時間內(nèi)掌握企業(yè)的各種狀態(tài)。
2 消除認識誤區(qū)，抓好實施前培訓
公司決定實施ERP，說明公司向企業(yè)信息化邁出了關鍵的一步。ERP項目不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設工程，其工作量大、涉及面廣、實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。它不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術等現(xiàn)代科學技術的思想和方法，而是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新。不少中小企業(yè)首先在ERP的認識上存在以下誤區(qū)：
2．1 由陌生好奇而產(chǎn)生不切實際的期待
有些企業(yè)錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設工程，是IT人員的工作，對一般員工而言關系不大。ERP項目除去系統(tǒng)軟件的外殼后核心就是企業(yè)管理。企業(yè)管理包含著企業(yè)的方方面面。因此ERP的實施應該是一個企業(yè)全員的行為，并不只是單個部門的行為。有的企業(yè)高層領導并未深刻理解ERP的內(nèi)涵，對ERP沒有明確的認識。錯誤地把ERP當作萬能工具。ERP本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己來解決。ERP歸根到底是一種經(jīng)營思想，是幫助決策的輔助工具。企業(yè)不能錯誤地將ERP當成管理本身過分地依賴ERP來解決問題。
2．2 觸及部門員工利益，引起員工抵觸
實施初期的基礎數(shù)據(jù)采集與錄入是一項龐大繁雜的工作，員工們既要保證常規(guī)工作不受影響，同時又要按項目實施進度完成相應工作任務。勢必加大其工作量。有些資料如“物料基礎信息”涉及倉庫、采購、會計、生管等多部門，故常會由此引發(fā)出部門及人員的推諉現(xiàn)象。
另一方面，管理的變革會帶來原有部門構成及其職能在內(nèi)容上發(fā)生變化。如舊的管理模式是面向“結果管理”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達生產(chǎn)命令，生產(chǎn)部門僅關心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過程由車間負責。而ERP的管理模式是面向“過程管理”，生產(chǎn)部門不僅要下達生產(chǎn)命令，而且要關心供應、質(zhì)量等情況。要跟蹤生產(chǎn)過程，控制物流與資金流，及時地處理生產(chǎn)過程中的動態(tài)信息，如果出現(xiàn)任何異常便及時進行傳遞，保證最快的速度，最少的投入，最快得到解決。為實現(xiàn)企業(yè)的管理目標，它對員工的工作有很強的約束力。從這個意義上講，員工是不喜歡ERP的。
因此．企業(yè)實施ERP系統(tǒng)前首先應該統(tǒng)一思想讓廣大員工充分地認識到實施ERP系統(tǒng)的必要性和嚴肅性。可以說企業(yè)員工的參與程度在很大意義上決定了ERP系統(tǒng)的應用效果。
3 成立項目團隊。企業(yè)內(nèi)部進行需求分析
3．1 成立代表企業(yè)方的項目團隊
雖然軟件實施顧問一般都具有一定的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗。但是不一定熟悉企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程和工藝要求，對現(xiàn)有業(yè)務流程的利弊也缺乏親身的體驗和感受，往往不能準確把握各業(yè)務部門對ERP系統(tǒng)的真實需求。他們不能代替企業(yè)項目負責人在項目前期進行的內(nèi)部需求確認。
項目負責人需要投入其80％～90％的時間用于項目實施上，理順實施過程并把握項目的實施進度。企業(yè)的高級管理者也應該參與到其中，參加項目進展情況會議，以及作出重要承諾和支持。
3．2 充分掌握實際經(jīng)營狀況，進行需求分析
一個完善的ERP軟件是一個十分龐大的系統(tǒng)，任何企業(yè)都不可能一朝一夕就全盤實施ERP。因此企業(yè)需要從自身需求出發(fā)考慮實施ERP的定位。若沒有這些需求，則企業(yè)在項目選型過程中．就沒有評判的標準。
通過項目小組對當前企業(yè)中的問題與不足之處進行需求調(diào)研，收集企業(yè)員工的各項需求。摸清企業(yè)高層領導的想法。ERP系統(tǒng)最大的成功，就是能夠及時準確地提供高層領導所需要的信息和數(shù)據(jù)，使其對企業(yè)的運營狀況充分了解，做出正確的判斷和決策。
3．3 前期需求調(diào)研不足將對后期產(chǎn)生不良后果
在前期調(diào)研不足項目草率上馬的情況下，直接導致的后果就是需要對購進的ERP系統(tǒng)進行二次開發(fā)或采用第三方插件。二次開發(fā)的周期往往比較長，需要考慮新增功能跟其他現(xiàn)有功能的關聯(lián)性，而且還需要進行一些全面的測試。對于企業(yè)來說，二次開發(fā)往往需另付開發(fā)費用。如某服裝制造企業(yè)上ERP項目，軟件授權費用與軟件授權成本為50萬元，軟件二次開發(fā)的費用達到12萬元．項目進度延期一個半月。
4 根據(jù)業(yè)務特點。選擇適合的ERP軟件
4．1 成熟ERP軟件的自有優(yōu)勢
選擇軟件廠商幾乎就等于選擇了一個終身管家，一旦選型確定，雙方就應建立永久的合作伙伴關系。通常成熟的軟件廠商其產(chǎn)品往往經(jīng)過多年的研發(fā)、升級，經(jīng)過了大量用戶的應用檢驗，性能穩(wěn)定可靠。而且成熟的軟件產(chǎn)品往往融合了很多先進的管理模型，這有助于企業(yè)打破陳舊管理框架，提升管理水平。
4．2 選擇時要考慮行業(yè)的專門性
決策者要預防盲目崇拜或貪大求全，不能僅憑廠商在市場上名聲響招牌大而忽視了軟件對本行業(yè)的配套與適用性，更不能去選擇一個不了解本行業(yè)業(yè)務的ERP軟件廠商。大多數(shù)有名的供貨商通常過于龐大而導致不能提供一個針對專門行業(yè)的支持。選擇一個對行業(yè)有深度了解的合作伙伴，可以幫助企業(yè)更快捷、更高效地使用該ERP軟件解決方案。
4．3 對軟件的模擬檢驗與測評
企業(yè)除了應根據(jù)自身的業(yè)務特點、經(jīng)營規(guī)模等考慮選用軟件的側(cè)重點。產(chǎn)品選型時還要進行綜合評定和測試，套用企業(yè)實際數(shù)據(jù)模擬運行，檢驗其運行流程是否暢通，能否解決企業(yè)管理的實際問題，考慮其延展性是否能夠靈活定制和調(diào)整，能否進行必要的二次開發(fā)，最終確定是否選用。
5. 科學實施管理。預防走向兩種極端
項目啟動后，要組建由企業(yè)一把手和各職能部門主管組成的ERP實施領導小組，制訂周密的實施計劃，分步實施，分階段驗收，落實任務，明確責任。ERP系統(tǒng)改變了原有的管理模式和流程，部門間的業(yè)務會被重新劃分和調(diào)整。企業(yè)在此時要預防走向兩個極端：
5．1 削足適履，生搬硬套ERP標準流程
ERP的實施不能死抱著書本理論，徹底改變自己硬套管理流程。中小企業(yè)中的民企與私企，其領導層和管理層往往文化程度都不高。更多的是憑經(jīng)驗管理的方式，有些管理頑疾一下子很難根除。如果ERP項目要求企業(yè)完全拋棄原有方式，去適應新的標準流程，企業(yè)將會對流程的巨大改變難以適應。在這種情況下實施ERP就會出現(xiàn)不理想的結果：動作太大，準備不充分或管理層支持乏力，最后“雷聲大雨點小”，不了了之。
5．2 無原則地更改系統(tǒng)，只圖自己方便
企業(yè)不能停留在舊有思想和流程之下，不能把ERP系統(tǒng)視為僅為本部門服務的工具，不能忽略ERP是一個高度集成的信息化管理系統(tǒng)。當ERP的要求與企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀存在一定的沖突時，這就需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變管理思想，而不是忽視對全局的關注．無原則地修改系統(tǒng)。否則到最后系統(tǒng)會越改越糟，項目會越搞越亂．時間越拖越長。
較為切實可行的做法是：在確定方案對。要考慮盡量使用ERP標準功能，簡化業(yè)務情形處理方式。對方案進行充分討論，謹慎考慮后再確定，對確實不合理或?qū)椖坑绊懞艽蟮牧鞒套鲂┱{(diào)整。在確定方案時還應盡量減少二次開發(fā)。
5．3 檢驗ERP項目是否成功的標準
ERP產(chǎn)品經(jīng)過一段時間的實施過程后，是否達到預期的目標?成功應用ERP標準又是什么?總的來說，ERP應該基于產(chǎn)品結構和物料清單的需求計劃，降低了庫存和相應占用資金，提高了資金周轉(zhuǎn)，降低了成本；合理配置和利用了企業(yè)資源，減少了短缺和加班，提高了勞動生產(chǎn)率，提高了交貨及時性，增加了收入；物流同資金流信息得到集成，減少了財務差錯和壞賬損失；提高了員工素質(zhì)，規(guī)范了管理業(yè)務流程。
6 結語
我國的中小企業(yè)目前正處于快速發(fā)展期，IT應用技術成熟和普及為中小企業(yè)信息化建設提供了良好的環(huán)境。利用ERP提升企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，在與大型企業(yè)的競爭中能確保中小企業(yè)高效靈活的優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)實施成功對于中小企業(yè)是來之不易的，需要項目組成員及企業(yè)員工們在每一個關鍵步驟高度配合，轉(zhuǎn)變工作方式，建立團隊合作精神與協(xié)同工作意識。
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本文標題：中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)：成功上線的關鍵五步
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