2 ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略選型
2．1什么是ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略選型
ERP是企業(yè)管理最新技術(shù)，是現(xiàn)代管理知識和計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。業(yè)界已經(jīng)明顯地認(rèn)識到成功實(shí)施ERP，對于提升公司綜合競爭力所起的作用。近幾年來，中國的ERP市場，已經(jīng)得到了蓬勃的發(fā)展。但是，由于在激烈的競爭中，各ERP系統(tǒng)供應(yīng)商不顧實(shí)際，紛紛號稱自己開發(fā)出來的產(chǎn)品，適合于所有的行業(yè)，使很多企業(yè)在軟件選型時迷失了方向，甚至選錯了方案。最終，導(dǎo)致ERP實(shí)施的失敗，以至于投資的浪費(fèi)。
ERP項(xiàng)目是一個巨大的管理工程。ERP的成敗起始于系統(tǒng)的正確選型。隨著ERP供應(yīng)商的不斷出現(xiàn)、技術(shù)的不斷發(fā)展以及企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境的發(fā)展，ERP的選擇確實(shí)是個復(fù)雜的過程，受許多因素的影響。在ERP市場產(chǎn)品琳瑯滿目的今天，如何進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選型是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。
2．2 ERP系統(tǒng)戰(zhàn)略選型的原則
加入wro以后，我國的企業(yè)開始面臨更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)加快了企業(yè)信息化的步伐，不同程度地增加了在IT應(yīng)用方面的投入。為了成功完成ERP的戰(zhàn)略選型，企業(yè)在ERP選型過程中必須把握以下幾個原則：
2．2．1分析企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)
從生產(chǎn)特點(diǎn)入手，分析企業(yè)是處于制造行業(yè)、流通行業(yè)或其它。如是制造型企業(yè)，重點(diǎn)分析企業(yè)的生產(chǎn)制造特點(diǎn)，是以離散為主、或是以流程為主、或是以裝配為重點(diǎn)；生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與生產(chǎn)的管理任務(wù)繁重。如果制造企業(yè)主要從事單件、小批量生產(chǎn)，產(chǎn)品的工藝過程經(jīng)常變更，由于主要是按訂單組織生產(chǎn)，很難預(yù)測訂單在什么時候到來，因此，采購和生產(chǎn)車間的計(jì)劃就需要有很好的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；企業(yè)自動化水平的高低及企業(yè)資源協(xié)調(diào)的難易，等等。
2．2．2產(chǎn)品性能適合行業(yè)的特點(diǎn)
首先，適合企業(yè)產(chǎn)品更新發(fā)展速度穩(wěn)定的需要。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品推陳出新的頻率特點(diǎn)，建立一套能夠保持其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量始終如一的ERP系統(tǒng)，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。同時也有一定的可擴(kuò)張性，適應(yīng)產(chǎn)品線更新?lián)Q代的需求。
其次，對于制造企業(yè)而言，需要具有完整的MRPII的功能。生產(chǎn)時，需要通過MRP的主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃與物料需求計(jì)劃協(xié)助制造企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)劃與原料供應(yīng)保持準(zhǔn)確。
第三，ERP的選型必須高于企業(yè)當(dāng)前的管理水平，這樣既保證企業(yè)使用了ERP系統(tǒng)以后管理水平的提高，同時也能夠跟上ERP系統(tǒng)升級的周期。
最后，在制造行業(yè)中，一般每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)都不是完全流程地進(jìn)行下去，并且每種產(chǎn)品所采用零部件非常多，每個零件的每道工序，都需要經(jīng)過多個步驟和環(huán)節(jié)，這也是離散型生產(chǎn)方式的特色。這些制造流程方面的特色有別于其他行業(yè)，因此制造企業(yè)需要能夠滿足其要求的ERP系統(tǒng)。
2．2．3選擇有實(shí)力的軟件廠商
由于ERP實(shí)施是一個長期的過程，在ERP選型過程中，除了在功能上ERP產(chǎn)品要能滿足制造加工的需求外，ERP軟件產(chǎn)品成熟度、軟件廠商本身的發(fā)展與經(jīng)營狀況、軟件廠商的服務(wù)能力都是評估的關(guān)鍵。廠商的服務(wù)能力也是其中的一個關(guān)鍵因素。一般來說，有實(shí)力的ERP廠商在服務(wù)方面都比較出色。
2．2．4選擇有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施廠商
有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)旌頹問可以為企業(yè)帶來可以借鑒的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以按最佳業(yè)務(wù)操作實(shí)踐為企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提供企業(yè)管理方法改善的建議。并會根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)競爭特點(diǎn)和企業(yè)當(dāng)前面對的主要管理問題，為企業(yè)提供信息化戰(zhàn)略和選型的建議，并將信息化戰(zhàn)略思想貫穿于ERP的整個實(shí)施過程中，為企業(yè)設(shè)計(jì)一個穩(wěn)步的實(shí)施計(jì)劃和過程。
例如，企業(yè)的競爭主要來自于品牌、質(zhì)量、研發(fā)與制造能力，企業(yè)首先要掌握的就是制造能力與存貨管理的核心競爭能力，所以在導(dǎo)入ERP過程中第一個階段所選擇的模塊可以是提升核心競爭能力的相關(guān)模塊，如主生產(chǎn)計(jì)劃、MRP、制造管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、采購管理、銷售管理、質(zhì)量管理與存貨管理等。在第一階段主要計(jì)劃營運(yùn)管理的相關(guān)模塊導(dǎo)入完成，數(shù)據(jù)正確且及時后，可以開始規(guī)劃第二階段導(dǎo)入財(cái)務(wù)相關(guān)的模塊，如應(yīng)收應(yīng)紂、總賬、固定資產(chǎn)、入力資源、成本與分錄結(jié)轉(zhuǎn)等。
2．3 ERP系統(tǒng)選型步驟和內(nèi)容
本文試圖提出ERP戰(zhàn)略選型的一般過程框絮，并根據(jù)這個框架，對其它公司ERP選型提供支持與借鑒意義。
2．3．1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析
有效實(shí)施ERP需要企業(yè)首先明確企韭的發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及未來的經(jīng)營管理模式(Business Model)，只有了解了企業(yè)未來的愿景，才有可能解決企業(yè)需要利用ERP系統(tǒng)來干什么以及為什么需要投資ERP等關(guān)鍵問題。這包括研究企業(yè)的外部、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，定義競爭形勢，檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的合理性。
2．3．2企業(yè)的需求分析
目前很多企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目后進(jìn)入一個誤區(qū)，因?yàn)榻Y(jié)果只是企業(yè)管理模式的計(jì)算機(jī)翻版，究其原因是由于企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時的關(guān)鍵因素不明朗而造成。通過企業(yè)的需求分析來確定企業(yè)成功實(shí)施信息化建設(shè)項(xiàng)目的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境分析可得企業(yè)總的關(guān)鍵因素，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中還要從項(xiàng)目管理、高層支持、人員培訓(xùn)、管理改革、企業(yè)的合作伙伴以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組來進(jìn)行具體地分析。如需要高層支持，需要高層什么樣的支持；管理改革，企業(yè)在實(shí)施信息化建設(shè)之前是什么樣的管理模式，實(shí)施后是什么樣的管理方式，要完成這種轉(zhuǎn)變最關(guān)鍵的因素是什么。這些關(guān)鍵因素應(yīng)在實(shí)施信息化項(xiàng)目之前，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該有非常明確的認(rèn)識，這樣食業(yè)在實(shí)施信息化時就不會因?yàn)橛腥苏J(rèn)為不符合國情或不符合廠情而最終成為現(xiàn)在企業(yè)管理模式的計(jì)算機(jī)翻版。
2．3．3信息化戰(zhàn)略規(guī)劃
信息系統(tǒng)規(guī)劃的首要任務(wù)的是分析企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)在和未來的需求，站在企業(yè)全局的立場上分析企業(yè)信息需求。然后分析企業(yè)目前擁有的資源和能力，并與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行差距分析，確定企業(yè)需要改進(jìn)的地方，這也就是常說的關(guān)鍵成功因子CSF。但這個CSF是企業(yè)在目前能力下，為了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，而必須實(shí)現(xiàn)的CSF。確定了CSF就等于確定了最需要進(jìn)行IT投資的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門希望實(shí)現(xiàn)的水準(zhǔn)，在技術(shù)市場上尋找相應(yīng)的產(chǎn)品和實(shí)施服務(wù)，得到企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用系統(tǒng)清單。接下來是對系統(tǒng)應(yīng)用需求清單進(jìn)行優(yōu)先排序，制定行動規(guī)劃，列出各項(xiàng)階段性工作的內(nèi)容。
這個階段需要考慮公司目前的一些約束狀況，如信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀，明確對已有信息系統(tǒng)的處理方法(繼續(xù)留用或繼續(xù)修改后用或逐漸廢除)；對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及管理控制模式、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)對變革的決心等因素的分析，找出企業(yè)推進(jìn)信息系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)應(yīng)用的策略和步驟，明確當(dāng)前急需完成的以及以后要完成的任務(wù)和要求；根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況以及信息系統(tǒng)需求情況，提出2—3種可能的投資預(yù)算／回報方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。一個好的信息系統(tǒng)規(guī)劃是溝通管理和技術(shù)的橋梁，是信息系統(tǒng)投資的行動指南。
在進(jìn)行企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃時，要考慮近期和遠(yuǎn)期相兼顧的原則。要堅(jiān)持“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則。總體規(guī)劃就是管理信息化建設(shè)要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在硬件和軟件選用、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等信息化基礎(chǔ)上既要滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求，又要有較好的擴(kuò)展性和兼容性：分步實(shí)施就是要找準(zhǔn)管理信息化建設(shè)的突破口，從影響企業(yè)發(fā)展最突出的問題如財(cái)務(wù)、銷售，采購環(huán)節(jié)入手，實(shí)旌重點(diǎn)突破，確保首戰(zhàn)告捷。
2．3．4項(xiàng)耳選型準(zhǔn)備
企業(yè)在有了明確的信息系統(tǒng)規(guī)劃，并有ERp的項(xiàng)目立項(xiàng)計(jì)劃下，可以開始ERP項(xiàng)目各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，稱其為ERP項(xiàng)目選型準(zhǔn)備階段。該階段的主要任務(wù)是建立ERP項(xiàng)目選型小組，確定項(xiàng)目實(shí)施范圍，并進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析。
成立ERP項(xiàng)目選型小組
項(xiàng)目小組的成員一般包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)(一把手)；企業(yè)管理決策層；企業(yè)技術(shù)人員；一線工作人員代表。為了組織好選型階段的各項(xiàng)工作，一般任命企業(yè)的負(fù)責(zé)人主管項(xiàng)目選型階段的組織協(xié)調(diào)工作，并擔(dān)任未來項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。
項(xiàng)目的可行性分析
企業(yè)在真正要啟動ERP項(xiàng)目前，需要理智地進(jìn)行ERP立項(xiàng)——可行性分析。進(jìn)一步細(xì)化明確企業(yè)的需求。分析的主要內(nèi)容包括：企業(yè)當(dāng)前的管理基礎(chǔ)；企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)水平：資金預(yù)算；人員素質(zhì)評估；企業(yè)業(yè)務(wù)流程測評：企業(yè)管理中存在的問題；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范；企業(yè)的管理機(jī)制和組織行為。
可行性分柝的各項(xiàng)工作由項(xiàng)目選型小組主導(dǎo)完成。其分析的目的在于分析企業(yè)開展ERp項(xiàng)目的人員可行性；經(jīng)濟(jì)可行性；技術(shù)可行性；管理機(jī)制和組織行為可行性。可行性分析是企業(yè)成功實(shí)施ERP的重要前提，是實(shí)施ERP項(xiàng)目必不可少的步驟。可行性分析是企業(yè)作如是否上ERP項(xiàng)目的決策依據(jù)。
·確定合理可行的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)
ERP選型階段的負(fù)責(zé)人應(yīng)該把選型階段企業(yè)內(nèi)部一致認(rèn)同的明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)落實(shí)成文字，明確體現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)施周期，預(yù)期收益等內(nèi)容。確定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，它既是項(xiàng)目啟動前企業(yè)對ERP項(xiàng)目共同認(rèn)識的文字體現(xiàn)，也是實(shí)施過程中的目標(biāo)和方向，同時也是項(xiàng)目實(shí)施完成后評估項(xiàng)目成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)企業(yè)信息化的目標(biāo)設(shè)計(jì)，就是要通過：1)對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，2)對本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品大類分析，3)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者／競爭者分析。對企業(yè)信息化，從管理、營銷、資本運(yùn)作等層面進(jìn)行分析和定位，找出適合本企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求的可能的信息化建設(shè)目標(biāo)。
2．3．5 ERP系統(tǒng)選型
收集供應(yīng)商信息—項(xiàng)目招標(biāo)根據(jù)選型原則和評價指標(biāo)，從眾多的供應(yīng)商中找出3-5家候選供應(yīng)商。向候選的供應(yīng)商，發(fā)出邀請。針對這些候選者，綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽(yù)、行業(yè)特色、實(shí)施特點(diǎn)、一般價格等。仔細(xì)收集包括軟件產(chǎn)品的適應(yīng)性、供應(yīng)商和咨詢顧問公司豹財(cái)務(wù)狀況、人才狀況以及發(fā)展能力、投資蹴：報評估等信息。對一些顯然不符合本企業(yè)ERP要求的供應(yīng)商應(yīng)該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業(yè)ERP預(yù)算很少，那就無需聯(lián)系SAP、Oracle等國外知名ERP系統(tǒng)；企業(yè)強(qiáng)調(diào)行業(yè)特色，那就該將重點(diǎn)在有本行業(yè)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)上；企業(yè)生產(chǎn)管理方式較為特殊，就該將重點(diǎn)放在項(xiàng)耀型(根據(jù)企業(yè)的要求進(jìn)行較多的二次開發(fā))的ERP系統(tǒng)上，等等。倍息收集可以請這些公司自己來介紹(但要注意防止掉進(jìn)供應(yīng)商的陷阱)，也可以從媒體和行業(yè)的有關(guān)報告或調(diào)查來收集信息。信息收集越充分(但時間不易拖太久)，對決策越有利。
供應(yīng)商開展業(yè)務(wù)調(diào)研——介紹實(shí)施方案和初步報價
為了了解客戶企業(yè)的需求，ERP供應(yīng)商會派出Ⅸ疆顧問到企業(yè)來進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，建議給每家供應(yīng)商O．5至l天的時間。在頹聞?wù){(diào)研的這段時闖內(nèi)，由于各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想象越到后面調(diào)研的顧問越是不利，為了公平起見，最好在每家實(shí)施公司咨詢顧問調(diào)研的時間之間隔開段時間，以減少各部門接待人員的厭頹心理。為了減少ERP顧問調(diào)研的麻煩，各部門最好在ERP顧問開始調(diào)研之前準(zhǔn)備好務(wù)部門現(xiàn)在使用的各種表單、文件等，最好含原始數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能會給顧問提供許多調(diào)研的線索，ERP顧問也可能會從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)許多問題。
ERP顧問根據(jù)調(diào)研的結(jié)果釗作ERP在本企業(yè)的實(shí)施方案，并且根據(jù)此方案進(jìn)行初步報價。企業(yè)選型小組成員應(yīng)該對方案進(jìn)行認(rèn)真研究，并將疑問記錄下來，在ERP顧問進(jìn)行系統(tǒng)演示時提出來請求解答。在所有ERP供應(yīng)商的方案都提交后，企業(yè)IT部或選型負(fù)責(zé)人確定好各供應(yīng)商的演示時問(第一次演示一系統(tǒng)演示)及地點(diǎn)。為公平起見，應(yīng)該合理分配各供應(yīng)商的演示時間，如果選擇3-4家ERP供應(yīng)商，為了避免ERP選型人員過于疲勞，可分布在1-2個星期完成，一家蜜排2．3個小時左右的時問。安擗好后應(yīng)將磊程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，并準(zhǔn)備好自己需要提出的問題。各部門負(fù)責(zé)人在提問時重點(diǎn)應(yīng)在管理上。探討ERP系統(tǒng)能否真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定的管理需求。
業(yè)業(yè)務(wù)需求分析——探討解決方案
ERP顧問根據(jù)詳細(xì)調(diào)研的結(jié)果，撰寫本企業(yè)的《ERP需求報告》。企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)各家的《ERP需求報告》，經(jīng)過修改，整理出本企業(yè)的《ERP需求報告》，分發(fā)到各ERP供應(yīng)商，各ERP供應(yīng)商根據(jù)《ERP需求報告》準(zhǔn)備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ER_P供應(yīng)商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業(yè)需求為主。
另外，在準(zhǔn)各《ERP需求報告》的同時，企業(yè)自己應(yīng)該準(zhǔn)備一些實(shí)際數(shù)據(jù)，讓ERP顧問在他們的ERP系統(tǒng)中演示，這套數(shù)據(jù)應(yīng)該覆蓋了企業(yè)的大部分功能點(diǎn)。當(dāng)然，只要挑選一些具有代表性的數(shù)據(jù)就行了，雖然對于一個系統(tǒng)來說少量數(shù)據(jù)跟大量數(shù)據(jù)的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數(shù)據(jù)。一般準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)包括：簡單的中長期計(jì)劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產(chǎn)能力參數(shù)、物料基礎(chǔ)信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎(chǔ)資料、會計(jì)科目等。一部分?jǐn)?shù)據(jù)，包括靜態(tài)資料(如BOM，物料基礎(chǔ)信息等)和部分動態(tài)資料(如銷售訂單、生產(chǎn)命令等)先發(fā)給ERP供應(yīng)商用以演示，一部分?jǐn)?shù)據(jù)(動態(tài)資料的一部分)留待演示時現(xiàn)場錄入。
第二次演示的時問安排跟第一次大同小異，但主要內(nèi)容不同，這次演示的內(nèi)容主要包括三部分：一是ERP系統(tǒng)如何滿足的企業(yè)的需求；二是對收到的企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)是如何處理的；三是現(xiàn)場錄入一些生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并講解處理過程。
案例參觀—ERP系統(tǒng)選擇
ERP系統(tǒng)選型應(yīng)該包括ERP軟件的選擇、供應(yīng)商選擇和實(shí)施咨詢服務(wù)商的選擇。ERP軟件系統(tǒng)選擇時，除了要考慮目前急需實(shí)施的核心模塊以外還要考慮企業(yè)在不遠(yuǎn)的將來需要進(jìn)一步擴(kuò)展的選擇策略等。ERP系統(tǒng)選型的同時必須對可能的投資和回報做出估計(jì)，選型和投資／回報評估是互動的。投資包括軟件費(fèi)、硬件費(fèi)、實(shí)施咨詢費(fèi)(一般是ERP軟件費(fèi)的2到lO倍)以及培訓(xùn)、維護(hù)和其他一些不可預(yù)見的費(fèi)用。同時要對ERp實(shí)施的潛在收益或回報做出評估，可以用ROI、平衡記分卡等方法。
最后在選擇ERP系統(tǒng)前，還爭取能參觀一些成功案例。對將要參觀的案例，一般包括地域上的要求、規(guī)模上的要求、行業(yè)上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業(yè)所在地的周邊地區(qū)，規(guī)模上跟本企業(yè)相差不大或大于本企業(yè)，行業(yè)上與本企業(yè)相同。當(dāng)然在這種要求得不到滿足時，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業(yè)的案例，那么也應(yīng)該提供相似行業(yè)的案例，最起碼生產(chǎn)管理流程上有相似之處。
在ERP的最后抉擇階段，ERP選型人員應(yīng)該撰寫分析報告，分析報告應(yīng)該從幾家的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)三個方面展開論述，分析報告與商務(wù)談判的結(jié)果一道作為高層領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。
企業(yè)選型負(fù)責(zé)人或企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)以前評分的結(jié)果、與各ERP供應(yīng)商交流的情況、對幾家ERP系統(tǒng)的了解、ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)分析報告以及商務(wù)談判的結(jié)果進(jìn)行抉擇。應(yīng)該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應(yīng)該因?yàn)橥蝗幌氲搅薃的某項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，或因?yàn)锳的顧問一次富有煽動性的演說，或因?yàn)锳的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A；也不應(yīng)該因?yàn)橥蝗幌氲搅薃的某項(xiàng)缺點(diǎn)，或?qū)的顧問的某句話、某次表現(xiàn)不滿意，而突然決定使用B。因此，在做決策時應(yīng)該綜合考慮，權(quán)衡各項(xiàng)優(yōu)缺點(diǎn)，再作最后的決定。
2．4國內(nèi)中小型企業(yè)ERP選型步入的誤區(qū)
許多中小型企業(yè)上信息系統(tǒng)，選型只重視計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施等硬件設(shè)備。而這些設(shè)備相對來說，品牌高度集中、技術(shù)成熟、價格透明度高，選型難度不大，包括現(xiàn)在的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件也是如此。而ERP等應(yīng)用軟件，涉及企業(yè)管理的方方面面，與用戶需求密切相關(guān)，實(shí)旋周期長，所以選型特別重要，它決定著信息化進(jìn)程的成敗。還有些企業(yè)在選型時，企業(yè)最初了解到的大多是產(chǎn)品的通用功能，而這些功能不是全部能跟企業(yè)先行的業(yè)務(wù)模式相契合，于是“自主開發(fā)”的這種最能讓員工適應(yīng)而且相對省錢的操作方式也得到了不少中小型企業(yè)的選擇。
在ERP系統(tǒng)選型時，應(yīng)注意避免如下誤區(qū)：
2．4．1重視硬件投資，忽視軟件和實(shí)施維護(hù)服務(wù)費(fèi)用
一般說來，企業(yè)往往對于硬件的投資比較注重，相對忽視軟件投資。可是企業(yè)在實(shí)際上用的ERP系統(tǒng)，甚至是軟件的費(fèi)用會更高一些。因此，以軟件為導(dǎo)向選擇硬件，是正確的方法。其次，不要忽視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)便無法保持強(qiáng)大的生命力。因而維護(hù)費(fèi)用，是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的重要環(huán)節(jié)。
與此同時，軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力非常重要。軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等，也是企業(yè)在選型過程中，應(yīng)該值得考慮的重要因素。并且，在具體實(shí)施時，要分步進(jìn)行，先易后難。沒有扎實(shí)的可行性研究和總體規(guī)劃，切勿貿(mào)然行事。制造業(yè)企業(yè)在上信息系統(tǒng)時，選擇合作伙伴是關(guān)鍵，采用ERP等商品化軟件是重點(diǎn)。
2．4．2追求快速實(shí)施，忽視對軟件開發(fā)商／咨詢實(shí)施商能力的考察
企業(yè)信息系統(tǒng)選型的負(fù)責(zé)人，一定要到同行業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)竿企業(yè)實(shí)地考察，了解案例實(shí)施的成敗得失，做到心中有數(shù)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，選型時，既要選好軟件又要選好顧問服務(wù)和支持服務(wù)，無論多好的軟件，如果沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問隊(duì)伍來協(xié)助實(shí)施ERP，則ERP實(shí)施不可能成功，而且ERP是一項(xiàng)投資巨大的工程，使用后一直伴隨著企業(yè)的管理與運(yùn)作，不易更換，所以選擇的軟件供應(yīng)商，要有強(qiáng)大的生命力，企業(yè)需要關(guān)注軟件供應(yīng)商的前途和企業(yè)管理戰(zhàn)略。另外，在考察時ERP開發(fā)商時，一定要有周密的準(zhǔn)備，不能簡單地當(dāng)作一次學(xué)習(xí)取經(jīng)的機(jī)會，更不能迷信典型用戶的完美演示，而是要切實(shí)加以考察分析，因?yàn)椋瑥S商一般都準(zhǔn)備了軟件功能模塊說明書等宣傳資料和軟件演示，事實(shí)上，說明書中描述的理論概念居多，各家差異不大，而實(shí)際使用中，產(chǎn)品的差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于說明書的差異。
與此同時，在選型時，還要應(yīng)該考慮到廠商是否擁有完善的售后服務(wù)機(jī)制，及其可及時響應(yīng)和滿足企業(yè)各類及異地服務(wù)需求。需要注意的是，廠商開發(fā)產(chǎn)品的能力，與建立一個機(jī)制完善的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)的能力，是不同的，因此，廠商的服務(wù)承諾既要包括本地服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也要包括遠(yuǎn)程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗(yàn)。
2．4．3缺乏明確目標(biāo)，缺少業(yè)務(wù)部門的充分參與
對于第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)該制定合理的、需要階段性地實(shí)現(xiàn)的日標(biāo)，而且必須認(rèn)識到實(shí)旎ERP最根本的成果，是把企業(yè)資源整合起來，以提高企業(yè)整體的管理水平和運(yùn)作效率。可是，國內(nèi)很多企業(yè)在導(dǎo)入ERP時，目光短淺，生怕一旦要營銷、業(yè)務(wù)部門，率先參與ERP，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)衰退。其實(shí)這些企業(yè)，由于管理層素質(zhì)低下，結(jié)果造成了他們在實(shí)施ERP系統(tǒng)中，固步自封、夜郎自大，最后還是翻了跟頭。
此外，大多數(shù)企業(yè)由于沒有充分認(rèn)識到ERP項(xiàng)目的意義，只是投入少數(shù)人員組成項(xiàng)目小組，使項(xiàng)目小組在實(shí)施中，面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項(xiàng)目投入了極大的資源。營銷、業(yè)務(wù)部門的充分參與使項(xiàng)目小組有足夠的授權(quán)，不但可以使項(xiàng)目中問題的決策周期，大大縮短。
其實(shí)，ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施是以業(yè)務(wù)和管理為核心的，是為了建立一套以企業(yè)資源計(jì)劃為核心的管理體系，因此EI心系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)是以業(yè)務(wù)過程來驅(qū)動的，而不是IT技術(shù)。ERP不但要考慮企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如訂單輸入、生產(chǎn)計(jì)劃、采購供應(yīng)、發(fā)貨管理和行政管理等，還要考慮企業(yè)在競爭中的客戶化價值的創(chuàng)造和交付。
2．4．4缺乏信息系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)選型為領(lǐng)導(dǎo)拍板一錘定音
任何一個企業(yè)一旦宣布系統(tǒng)招標(biāo)計(jì)劃，其IT部門立即門庭若市。供應(yīng)商應(yīng)接不暇。可是沒有一個供應(yīng)商會是完美得，于是很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇時很難作出決定。除了可能有部門利益考慮以外，更重要的是大家對“企業(yè)要什么”恐怕認(rèn)識不夠一致，從局部的角度來評涉及全局的事物，關(guān)注點(diǎn)肯定是不聚焦的。解決問題的最好辦法是盡可能讓所有領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)?shí)施ERP統(tǒng)一認(rèn)識(理論上講70％以上的中高層管理人員認(rèn)識統(tǒng)一即可)。為了在公司內(nèi)部就ERP投資達(dá)成共識，建議召開一次高層研討會(至少一天到三天)，從企業(yè)當(dāng)前問題分析，到發(fā)展戰(zhàn)略分析，到關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的未來大致運(yùn)行模式、到企業(yè)需要什么樣的信息系統(tǒng)或ERP，以及如何實(shí)施，如何投資等等這些問題進(jìn)行討論。當(dāng)然這個會議不是由IT部門發(fā)起，應(yīng)該是總經(jīng)理或總裁來發(fā)起(IT部門準(zhǔn)備必要的材料)。
2．4．5缺乏明確的選型原則和評價指標(biāo)因素
通過高層的會議溝通，便于明確企業(yè)實(shí)施ERP意圖、ERP實(shí)施的核心內(nèi)容以及實(shí)施步驟和大致的投資預(yù)算，ERP選型工作小組就可以根據(jù)本文提出的關(guān)于選型的考慮因素來確定選型的原則以及關(guān)于軟件產(chǎn)品、供應(yīng)商以及實(shí)施服務(wù)商的具體要求了，并提出相應(yīng)的評價指標(biāo)或因素。沒有原則和評價因素就沒法比較，沒有比較就很難評價。
總之，企業(yè)成功實(shí)施ERP，要從需求出發(fā)、抓住瓶頸、總體規(guī)劃、分步實(shí)施。除了要考慮軟件產(chǎn)品的價格外，還應(yīng)重視咨詢實(shí)施、售后服務(wù)的費(fèi)用。必須說明的一點(diǎn)是，決不能采用價格一刀切的模式，將壓價，作為選型的唯一手段，這樣做的后果，勢必增加項(xiàng)目的風(fēng)險。必須重視現(xiàn)代企業(yè)管理模式的建立與優(yōu)化調(diào)整，正確選擇軟件廠商與組織好實(shí)施隊(duì)伍，技術(shù)基礎(chǔ)工作和人員培訓(xùn)，必須同步落實(shí)。
3、奔騰小家電企業(yè)的ERP戰(zhàn)略選型
在圖2一ERP選型的過程框架中，我們已經(jīng)理論性說明了企業(yè)有效進(jìn)行ERP戰(zhàn)略選型的主要控制過程。當(dāng)然，這個框架有一定的指導(dǎo)意義，但是并不是絕對的，按照此框架進(jìn)行ERP選型的企業(yè)一定會是成功的。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多的企業(yè)在選型的過程中都是盲目的，缺乏選型計(jì)劃和選型過程框架可循。只有部分大型企業(yè)的ERP選型過程還相對慎重。但對于許多中小型企業(yè)來說，其對選型的意義更加模糊，選型的過程更為簡單和輕率。所以在信息化建設(shè)上勢必走很多彎路，費(fèi)時、費(fèi)力，也費(fèi)財(cái)。
筆者在工作的過程中，不乏見證了很多這樣的失敗案例。中小型企業(yè)往往會認(rèn)為自己財(cái)力不夠：或者有財(cái)力，但是對信息化選型的意義不重視；或者對選型的方法缺乏認(rèn)識。他們一般會先考慮自己開發(fā)系統(tǒng)，這樣成本最低，而且最適合企業(yè)當(dāng)前的管理狀況，幾乎不存在任何管理變革，當(dāng)然也談不上真正意義的管理升級；其次，他們會考慮外部商業(yè)軟件，但是往往是決策層拍腦袋決定，所以價格和服務(wù)態(tài)度往往是他們選擇軟件的最先標(biāo)準(zhǔn)。所以在我國的中小型企業(yè)市場，國內(nèi)的軟件廠商以價格和本土優(yōu)勢，占據(jù)的絕對的市場份額。由于缺乏科學(xué)的選型分析，并缺乏戰(zhàn)略分析的指導(dǎo)，選擇的軟件勢必在功能和可擴(kuò)展性方面都達(dá)不到企業(yè)的需求，短短的一兩年后，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有軟件不能支持到企業(yè)的發(fā)展，于是再次考慮ERP選型。
奔騰電器集團(tuán)(小家電企業(yè))，2001年新興，2005年銷售收入突破4億元。集團(tuán)現(xiàn)有員工1500人。無論從業(yè)績規(guī)模還是人員規(guī)模來看，奔騰屬于典型的中型企業(yè)。奔騰于2005年開始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略，并在2006年順利進(jìn)行了ERP的戰(zhàn)略選型和ERP第一階段的實(shí)施，2006年10月1日，ERP系統(tǒng)成功上線。
雖然，任何一個企業(yè)的選型戰(zhàn)略和過程都有一定的特殊性，受行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式等方面的影響。但是本文提出的戰(zhàn)略選型過程框架有很強(qiáng)的借鑒意義。可以說，奔騰企業(yè)是按照這一選型框架進(jìn)行成功選型的典范。本章，將對奔騰的ERP選型過程進(jìn)行全面介紹。
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本文標(biāo)題：以管理提升為目的的中小型制造企業(yè)ERP戰(zhàn)略選型（二）
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