1 BPM 概念
Business Process Management（BPM），即業(yè)務(wù)流程管理，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。指根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，推進(jìn)人與人之間、人與系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的整合及調(diào)整的經(jīng)營(yíng)方法與解決方案的IT工具。
2 BPM問(wèn)題及應(yīng)對(duì)
2.1 行政辦公類流程還是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)類流程？
一般來(lái)說(shuō)，前者請(qǐng)考慮OA平臺(tái)，后者考慮BPM平臺(tái)。具體分析如下：OA即Office Automation即辦公自動(dòng)化。一般應(yīng)用于文檔性的驅(qū)動(dòng)，比如請(qǐng)假、報(bào)銷等日常辦公流程；信息傳遞與溝通；半無(wú)紙化辦公等人與人之間的交互方式。一般是較獨(dú)立的產(chǎn)品包，缺少成熟的接口和集成實(shí)例，連最常見(jiàn)的和郵件系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件的集成都較難實(shí)現(xiàn)，集成能力弱。此外產(chǎn)品包較為固化，如需更改較麻煩。
BPM更多應(yīng)用于流程驅(qū)動(dòng)，在人與人、人與系統(tǒng)之間，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間進(jìn)行交互，能廣泛整合不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如：ERP、CRM、MES、EHR、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。同時(shí)具備強(qiáng)大的二次開(kāi)發(fā)能力，豐富的向?qū)В_(kāi)發(fā)效率高，并且產(chǎn)品已有很多實(shí)用組件可直接使用。
2.2 是否已經(jīng)做過(guò)全面的企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理？或已搭建了完整的流程體系？
調(diào)研當(dāng)前的流程現(xiàn)在、分析流程存在的問(wèn)題以及存在哪些需要改進(jìn)的機(jī)會(huì)以及提出解決方案是BPM項(xiàng)目的流程梳理需要經(jīng)歷的三個(gè)階段。①現(xiàn)狀流程分析。要想做好當(dāng)前流程現(xiàn)狀的分析必須與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行交流以深入了解管理的需要，這樣就會(huì)使流程管理站在管理者的角度可以更深入的了解企業(yè)管理手工流程的不足。這樣做的原因是因?yàn)榱鞒痰默F(xiàn)狀分析不僅僅是樹(shù)立流程圖邏輯，更需要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行詳細(xì)的了解和整理。為了有效的幫助流程管理人員更好的評(píng)估當(dāng)前的流程現(xiàn)狀以及分析可以優(yōu)化改性的機(jī)會(huì)，在梳理流程以前，流程調(diào)研人員應(yīng)當(dāng)在事前制度調(diào)研的范圍、計(jì)劃、調(diào)研的部門(mén)以及相應(yīng)的人員，針對(duì)不同的部門(mén)和人員的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出不同的調(diào)研問(wèn)卷，這樣就可以有效的通過(guò)統(tǒng)一的方法、量化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的圖表輸出為分析人員提供分析流程改進(jìn)可能性的工具。一般說(shuō)來(lái)梳理現(xiàn)狀流程可以通過(guò)分析現(xiàn)有的流程和流程體系并指出下一步改進(jìn)的措施和方向。如：為了有效的避免現(xiàn)在的流程各管一段不連接或者看問(wèn)題角度不在一個(gè)層面，可以幫助企業(yè)建立流程圖然后把所以的流程都串起來(lái)；通過(guò)對(duì)流程和流程框架的分析，反正業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)管理以及企業(yè)管理控制方面的問(wèn)題并且提出解決的途徑；補(bǔ)充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段。此外，梳理流程還能夠有效解決表單內(nèi)容中不能涵蓋整個(gè)流程中信息的問(wèn)題以帶來(lái)更多的價(jià)值。②當(dāng)前流程改善。為了有效的提高流程的運(yùn)行效率提高業(yè)務(wù)人員處理流程的速度和數(shù)量，在對(duì)流程進(jìn)行改善時(shí)不僅僅是從整體考慮同時(shí)也要改善流程過(guò)程中的步驟和細(xì)節(jié)。在流程的改進(jìn)過(guò)程中如：刪除流程中不合理的或是重復(fù)的步驟，對(duì)可以由一個(gè)步驟能夠完成的分散環(huán)節(jié)或者部門(mén)流程步驟進(jìn)行合并，適當(dāng)調(diào)整流程的審批或者流轉(zhuǎn)的順序和邏輯以簡(jiǎn)化流程表單和邏輯等。③設(shè)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的流程。流程梳理的最后階段是設(shè)計(jì)科實(shí)現(xiàn)的流程，需要以下幾方面實(shí)現(xiàn)，首先，讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人員認(rèn)可流程的合理性；其次，企業(yè)中流程的參與者在流程執(zhí)行的過(guò)程中能夠方便的對(duì)流程進(jìn)行操作；最后，從技術(shù)上講能夠容易的實(shí)現(xiàn)流程的開(kāi)發(fā)、跨系統(tǒng)的接口整合以及業(yè)務(wù)部門(mén)在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和后期維護(hù)的程度方面也容易實(shí)現(xiàn)，即讓企業(yè)的當(dāng)前和后續(xù)功能的實(shí)現(xiàn)都比較容易接受。在設(shè)計(jì)可實(shí)現(xiàn)流程的過(guò)程中，需要綜合考慮組織的因素、業(yè)務(wù)流程與制度的因素、技術(shù)因素。具體如圖1所示。
流程的梳理除了對(duì)流程進(jìn)行疏導(dǎo)之外更需要對(duì)流程進(jìn)行整理，這有采用正確科學(xué)的方法把流程疏導(dǎo)清晰了才能夠條理分明，同時(shí)才能提高流程的運(yùn)行效率使流程更加透明。
2.3 有關(guān)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)平臺(tái)的幾個(gè)問(wèn)題。單一應(yīng)用還是集團(tuán)擴(kuò)展淺表開(kāi)發(fā)還是深度應(yīng)用信息部的開(kāi)發(fā)支持如何？
單體公司應(yīng)用還是集團(tuán)多公司的應(yīng)用，是對(duì)平臺(tái)的一種基本應(yīng)用要求，是項(xiàng)目之初就要考慮的。同時(shí)，公司的業(yè)務(wù)流程是否只在BPM上應(yīng)用，還是與多個(gè)系統(tǒng)之間有集成，這時(shí)就要考慮BPM開(kāi)發(fā)技術(shù)是否靈活，相關(guān)系統(tǒng)平臺(tái)是否支持開(kāi)發(fā)，是自主開(kāi)發(fā)還是第三方開(kāi)發(fā)。
信息部對(duì)開(kāi)發(fā)的技術(shù)支持情況是怎樣，根據(jù)信息規(guī)劃，能適應(yīng)哪些平臺(tái)的BPM系統(tǒng)及相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，有多少人做這方面的技術(shù)支持，以及項(xiàng)目上線后信息部需達(dá)到預(yù)期支持BPM的目標(biāo)是否可行均需要認(rèn)真考慮，這些會(huì)直接影響項(xiàng)目上線后的用戶應(yīng)用以及后期服務(wù)費(fèi)用。
BPM項(xiàng)目的意義：在梳理好流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合BPM平臺(tái)及其它信息系統(tǒng)，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、分析改善，實(shí)現(xiàn)信息共享、操作簡(jiǎn)化、效率分析改善、節(jié)點(diǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、無(wú)紙化辦公等效果，從而最終達(dá)到整合信息系統(tǒng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升工作效率的目的。
BPM項(xiàng)目選型：下面談一下選型的幾個(gè)步驟：第一、確定目標(biāo)（幾年內(nèi)可以充分適用而不會(huì)被將來(lái)幾年的需求所淘汰，而且能夠分階段，按步驟來(lái)完成）；第二、估計(jì)預(yù)算（價(jià)格=產(chǎn)品+實(shí)施+硬件+首期+后期+...）；第三、技術(shù)重點(diǎn)（如：集成、效率、擴(kuò)展、靈活、負(fù)載、支持等）；第四、羅列特殊需求（多關(guān)聯(lián)性流程解決方案與應(yīng)用、跨系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)及平臺(tái)集成及各門(mén)戶工具集成，單點(diǎn)登錄，界面的靈活UI處理方式等）；第五、上門(mén)交流，一般控制在10家廠商以內(nèi)，主要了解技術(shù)重點(diǎn)和特殊要求的解決方式；第六、POC測(cè)試：這各階段的廠商為3-5家，這是選型的重點(diǎn)步驟，前期的準(zhǔn)備部署也是為了最后的確認(rèn)。這一步需要把技術(shù)重點(diǎn)及特殊需求改成實(shí)例，過(guò)程比較麻煩，但也是對(duì)廠家產(chǎn)品架構(gòu)與技術(shù)實(shí)力的考驗(yàn)。在POC測(cè)試過(guò)程中，每一個(gè)廠家需單獨(dú)對(duì)實(shí)例進(jìn)行測(cè)試，且留有項(xiàng)目中的甲方技術(shù)人員進(jìn)行全程監(jiān)督，既可以提高項(xiàng)目工程師的業(yè)務(wù)水平，也可以督查廠家產(chǎn)品架構(gòu)的合理性。同時(shí)也應(yīng)要求廠家在實(shí)例測(cè)試過(guò)程中進(jìn)行錄屏，有助于分析各BPM產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)及防止督查人員的徇私舞弊。如果企業(yè)用戶數(shù)和信息量負(fù)載較大，可以直接進(jìn)行壓力測(cè)試和參觀乙方的案例客戶。
綜上選型步驟，各廠家在POC測(cè)試中便可一分勝負(fù)，但CIO們?cè)谶@一步最好別著急敲錘定奪，至少要通過(guò)兩輪的報(bào)價(jià)才能開(kāi)始篩選廠家，凡是進(jìn)行POC測(cè)試的都可以參與報(bào)價(jià)，此時(shí)CIO可以技術(shù)分值，商務(wù)分值，權(quán)重比例的要求來(lái)降低廠商的報(bào)價(jià)，然后引導(dǎo)技術(shù)分值最高的廠家把價(jià)格帶到合理的區(qū)域范圍之內(nèi)，同時(shí)也可以提出其他廠家與自身需求及報(bào)價(jià)不合之處，達(dá)到說(shuō)服的效果。
最后是商務(wù)談判階段，前期工作控制得好，后面的談判過(guò)程就會(huì)化被動(dòng)為主動(dòng)，筆者在此不再贅述。
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