業(yè)務流程整合、集成和流程再造及其現(xiàn)實意義

一、整合、集成和流程再造的異同 

    “整合”和“集成”的英文術(shù)語同為“ integration”，它來自于integer 這一詞根， integer 來自于拉丁語的詞根“in ”（內(nèi)部）和tangere（聯(lián)系），所以，整合和集成都具有內(nèi)部相互聯(lián)系、 融合為一個整體或一體化的含義。 

    我國的“資產(chǎn)重組”這一概念與國外文獻并沒有嚴格對應的術(shù)語，由于兼并和收購（mergers & acquisitions）是我國企業(yè)資產(chǎn)重組的主要形式，所以，可以把兼并和收購看成是資產(chǎn)重組的相近似的術(shù)語，簡稱并購。并購活動的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)的一體化或是多元化戰(zhàn)略，例如可以通過對同行業(yè)企業(yè)的并購（橫向一體化）來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和建立一種競爭優(yōu)勢，也可以通過對原材料供應企業(yè)或者是產(chǎn)品經(jīng)銷企業(yè)的并購（縱向一體化）來使交易內(nèi)部化和降低交易費用。并購活動也可以實現(xiàn)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇，多元化包括相關多元化（在與主業(yè)相關的領域內(nèi)進行多元化經(jīng)營）和無關多元化（進行跨行業(yè)的多元化經(jīng)營）。從國際經(jīng)驗看，跨行業(yè)經(jīng)營成功的例子不多。正因為如此，美國本世紀90年代的并購活動不再重蹈60年代跨行業(yè)并購的覆轍，而是圍繞回歸主業(yè)和專業(yè)化經(jīng)營來進行。 

    資產(chǎn)重組和重組整合是一枚硬幣的兩面，如果說我國企業(yè)的資產(chǎn)重組不僅是資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、債務、業(yè)務和人員的重組過程，而且也是經(jīng)營思想、管理制度、組織經(jīng)驗和企業(yè)文化的重新組合，那么，重組整合就是不同質(zhì)的資產(chǎn)、不同的權(quán)利主體、差別性的業(yè)務，以及不同的觀念、行為準則和行為方式有機地融合為一體，形成某種企業(yè)能力的過程。企業(yè)能力包括了兩個重要的方面，一是預見能力，即企業(yè)高層領導對潛在機會的把握能力，涉及戰(zhàn)略選擇和業(yè)務整合；二是一線執(zhí)行能力，涉及決策結(jié)構(gòu)、員工激勵和協(xié)調(diào)等問題。制度整合就是要形成這方面的能力。所以重組整合的兩個關鍵方面是業(yè)務整合和制度整合。 

    “集成”的技術(shù)基礎是以計算機技術(shù)和網(wǎng)絡化為標志的信息技術(shù)，信息技術(shù)（it）和信息系統(tǒng)（is）的發(fā)展促進了企業(yè)的變革。文卡特拉曼（n·venkatraman）認為，這種變革的程度及其所獲得的潛在利益（效率）的大小，可通過五個應用層次來描述，即局部利用、內(nèi)部集成，業(yè)務流程再設計、企業(yè)網(wǎng)絡再設計和業(yè)務范圍再定義。第一和第二個層次對企業(yè)的變革是漸進性的或改良性的，因而獲得的潛在利益也相對較少，后三個層次對企業(yè)的變革產(chǎn)生劇烈的、革命性的影響，因而獲得潛在利益較大。這就是說，如果信息技術(shù)只是疊加在現(xiàn)存的組織狀況（特別是策略、結(jié)構(gòu)、流程和文化）上，那么它獲得的利益是邊際性的。可以看出，文卡特拉曼把內(nèi)部集成視為改良性的企業(yè)變革，同時認為，內(nèi)部集成包含了兩類集成：技術(shù)的相互連接和業(yè)務流程的相互依賴。前者是指不同系統(tǒng)通過一個共同的信息技術(shù)平臺相互連接和共同操作；后者是指組織作用和責任在經(jīng)營的不同職能部門的相互依賴（文卡特拉曼，1994）。 

    但是，正如薩維奇（chares m.savege）所說， 集成不能僅僅看作是相互聯(lián)系和相互依賴，如果僅是這樣，組織就與原來沒有多大的區(qū)別。集成改變了組織的工作方式。在原來的企業(yè)中，各個部門以“部分集合”的方式工作，即它們僅看到自己部門內(nèi)的活動，不會去考慮其他部門的問題，而高層領導對基層發(fā)生的事情也只有片面的理解。集成的真正任務是將它們組合在一起，將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間創(chuàng)造性的思想彼此聯(lián)系，以迎接整體的挑戰(zhàn)和機遇。集成與網(wǎng)絡化相互補充，它們表示正在進行的過程。集成的過程就是人力資源網(wǎng)絡化的過程，它把我們的想象和知識連接成網(wǎng)絡，以使我們可以對具體的機會采取決定性的行動（薩維奇，1996）。 

    流程再造（process reengineering ）按文卡特拉曼的劃分屬于信息技術(shù)促成企業(yè)變革的第三層次，這是一種劇烈的、革命性的變革。企業(yè)流程再造論（BPR）的先驅(qū)邁克爾·哈默（michael harmmer）在其與詹姆斯·錢皮（james champy ）合著的《再造企業(yè)》（reengineeringthe corporation）一書中也認為， 流程再造是為了顯著地改善經(jīng)營而對業(yè)務流程進行徹底的重新設計，并認為定義中最重要的關鍵詞是“徹底的”，強調(diào)從根本上重新思考，全部推倒重來的變革風格（哈默和錢皮，1993）。后來哈默在其另外一本關于流程再造的著作《超越改革》（beyond reengineering）中承認，改革的徹底性，不管如何重要和令人振奮，并不是它的最重要的方面。流程再造定義中最為重要的關鍵詞是“流程”（process）， 即一套完整的貫徹始終的共同為顧客創(chuàng)造價值的活動。為什么要進行流程再造，哈默認為，工業(yè)革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意力改進這些任務的績效，任務以及建立在任務上的組織形成了工業(yè)社會的基石。這樣就產(chǎn)生了兩種重要后果：其一，依據(jù)勞動分工和管理分工進行任務劃分，為簡單的人創(chuàng)造了簡單的工作職位而不可避免地導致了復雜的、結(jié)果執(zhí)行得很糟的流程。其二，當人們專注于任務時，就不會關心整個流程，不會關心流程產(chǎn)生的結(jié)果及這種結(jié)果為顧客帶來的價值。員工們的注意力就會集中在“上司、活動、任務”上面，而不是“顧客、結(jié)果、流程”上面。這樣兩種后果是導致許多企業(yè)表現(xiàn)不佳的主要原因。 

    從上述關于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它們都是與一體化有關的概念。它們的差別在于，重組整合貫穿于整個工業(yè)社會，它體現(xiàn)出人和資源的調(diào)整和再調(diào)整以及一體化的連續(xù)過程。整合并沒有對建立在勞動分工和管理分工基礎上的嚴格等級組織結(jié)構(gòu)、順序工作和嚴格定義的任務、以及指揮和控制的管理原則提出挑戰(zhàn)。一體化主要圍繞規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、交易內(nèi)部化這樣一些經(jīng)濟原理來進行的，這些經(jīng)濟原理的基礎是分工和專業(yè)化。集成是產(chǎn)生于晚期工業(yè)時代的一個邊緣性的概念，說它是一個邊緣性的概念是因為，如果把集成僅僅看作是技術(shù)相互連接和業(yè)務流程相互依賴，而不觸動工業(yè)社會企業(yè)的基本管理原則和組織形態(tài)，那么，正如文卡特拉曼的劃分，集成屬于工業(yè)社會中企業(yè)的一種改良。如果像薩維奇那樣把集成看成是人力和知識的網(wǎng)絡化過程，目的是在組織內(nèi)和組織之間建立多個功能交叉的團隊，那么，集成已經(jīng)涉及到網(wǎng)絡組織，屬于后工業(yè)時代的組織形態(tài)。流程再造可以看成是對工業(yè)時代形成的勞動分工和管理分工的整合和一體化過程，因而它必然是對傳統(tǒng)等級制企業(yè)和管理原則的一種反叛和革命，從本質(zhì)上說是屬于后工業(yè)社會的。 

二、我國企業(yè)重組整合的基本方向 

    根據(jù)中國經(jīng)濟存在的問題和企業(yè)當前的狀況，我認為，我國企業(yè)戰(zhàn)略性重組應該解決三個問題：一是要解決重復建設和重復生產(chǎn)所導致的企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)集中度較低、產(chǎn)品競爭力不強和企業(yè)間惡性競爭的問題；二是要解決國有經(jīng)濟退出競爭性行業(yè)，把資源集中于控制某些重要領域和關鍵行業(yè)，以及改善企業(yè)的經(jīng)營機制；三是要解決結(jié)構(gòu)調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題，促進產(chǎn)業(yè)高度化和科技創(chuàng)新。所以，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)經(jīng)營機制和增強企業(yè)競爭力是我國企業(yè)資產(chǎn)重組要達到的三項主要目標。實現(xiàn)上述目標的關鍵在于重組整合；業(yè)務整合和制度整合是重組整合的兩個重要方面。 

    我國經(jīng)濟在1996年以前是數(shù)量擴張時期，為彌補計劃經(jīng)濟時期遺留下的短缺空間，一些競爭性的行業(yè)，如家電、棉紡織、輕型汽車等出現(xiàn)大、中、小型企業(yè)并行發(fā)展的格局。雖然各行業(yè)產(chǎn)量排名前幾位的企業(yè)規(guī)模明顯擴大，競爭力增強，但其擴張速度不能跟上行業(yè)總規(guī)模的超常規(guī)高速擴張。同時，這些行業(yè)存在數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，由于達不到規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品缺乏競爭力，處在難以維持生計，處境日益惡化的狀態(tài)。在國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組中，業(yè)務整合的重點是形成規(guī)模經(jīng)濟和培植企業(yè)核心能力。 

    規(guī)模經(jīng)濟是指倍增生產(chǎn)能力而不會倍增其生產(chǎn)成本，因而成為“成本領先“（cost leadership）戰(zhàn)略的基石， 而成本領先是波特認為能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的三個基點之一。圍繞規(guī)模經(jīng)濟進行業(yè)務整合可以分為三個層次：第一層次是圍繞生產(chǎn)設備的規(guī)模經(jīng)濟進行整合。生產(chǎn)設備的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于固定資產(chǎn)的不可分性（indivisibility），即一些基本的生產(chǎn)條件（如廠房、專用設備等）不隨產(chǎn)量的變化而改變。第二個層次是圍繞工廠規(guī)模經(jīng)濟來進行業(yè)務整合。工廠規(guī)模經(jīng)濟包含生產(chǎn)設備規(guī)模經(jīng)濟和操作成本的規(guī)模經(jīng)濟，后者指操作者的專業(yè)化有助于提高操作熟練程度并且積累生產(chǎn)經(jīng)驗，有利于降低生產(chǎn)成本。第三層次是圍繞企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模進行業(yè)務整合。企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模指多個工廠組成的一個企業(yè)可以共享銷售渠道、售后服務系統(tǒng)、研究開發(fā)機構(gòu)等，從而降低成本。通過資產(chǎn)重組整合多個工廠的業(yè)務，可以迅速達到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。 

    近年來我國彩電行業(yè)發(fā)生了頻繁的資產(chǎn)重組，其業(yè)務整合大多圍繞規(guī)模經(jīng)濟來進行，并且取得了較好的效果，其中特別值得一提的是康佳電子。康佳于1993年開始采用對目標企業(yè)進行資產(chǎn)剝離，合資組建公司的重組方式，先后組建了“牡康”、“陜康”、“安康”、“重康”等合資公司。在這些資產(chǎn)重組的過程中，包含了三個層次的規(guī)模經(jīng)濟整合：剝離出目標企業(yè)的有效資產(chǎn)，再投入一部分設備和儀器，實際上是圍繞生產(chǎn)設備規(guī)模經(jīng)濟層次進行的業(yè)務整合；利用目標企業(yè)原有的部分熟練工人，輸入康佳品牌和管理經(jīng)驗，很快使彩電產(chǎn)品達到一定規(guī)模，完成了工廠規(guī)模經(jīng)濟層次的業(yè)務整合；四個合資工廠再加上康佳原有生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了包含多個工廠的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟層次的業(yè)務整合。從康佳的成功經(jīng)驗我們可以總結(jié)出，圍繞規(guī)模經(jīng)濟進行業(yè)務整合要獲得成功的條件是，優(yōu)勢企業(yè)必須具有同行業(yè)或相關行業(yè)的組織經(jīng)驗、品牌和組織資本，后者被定義為企業(yè)所專屬的信息性資產(chǎn)。 

    圍繞核心能力來進行業(yè)務整合是保證資產(chǎn)重組成功和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的另一重要方面。所謂核心能力是指企業(yè)內(nèi)一系列互補性的技能和知識的結(jié)合，從而形成在一項或多項業(yè)務中達到一流水平的能力。中國有許多企業(yè)缺少的不是資金而是核心能力，往往是哪個領域賺錢就往哪個領域投資。由于缺乏核心能力，因而很難做得深入和精進，一旦市場發(fā)生變化，這類企業(yè)就陷入困境。企業(yè)的核心能力可以通過企業(yè)內(nèi)部的孕育和演化來培植，也可以通過資產(chǎn)重組來獲得或者是增強。 

    青島海爾通過兼并的方式，把其名牌運作和市場銷售這一核心能力延展到家電生產(chǎn)的大部份領域，整合出包括洗衣機、電冰箱、空調(diào)等“白色家電”和電視機等“黑色家電”，以及小家電產(chǎn)品等20 個門類、5000多個品種的業(yè)務組合。但是，名牌運作和市場銷售能力并不是像有的企業(yè)所理解的簡單地依靠廣告宣傳就能形成。密集的廣告宣傳可能造成一時的轟動效應，但如果沒有核心能力支撐，最終會是曇花一現(xiàn)。海爾的名牌運作和市場銷售這一核心能力實際上是協(xié)調(diào)各種技術(shù)、生產(chǎn)技能、管理和銷售的綜合性知識，它包括整套被消費者“認可的家電銷售程序化服務模式，依托于市場的國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡，“日清日高”管理法（overall every control and clear）， 零缺陷質(zhì)量管理等等。 

    許多企業(yè)資產(chǎn)重組的效果不佳，很重要的一個原因是業(yè)務整合不好，新的業(yè)務組合或者是不僅不能促進原有主業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心業(yè)務。 

    制度整合是重組整合的第二個重要方面。什么是制度？其內(nèi)涵和外延是什么？張宇燕認為，習慣和規(guī)則構(gòu)成了制度的內(nèi)涵。對于經(jīng)濟體制而言，制度的外延有三項：所有權(quán)關系。經(jīng)濟決策結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟協(xié)調(diào)方式。制度就是體現(xiàn)在上述三個領域內(nèi)的習慣和規(guī)則（張宇燕，1993）。這樣一種對制度的看法，很符合我們所討論的制度整合問題。對于企業(yè)制度而言，其外延包括了四項：產(chǎn)權(quán)關系、治理結(jié)構(gòu)或決策控制方式、協(xié)調(diào)方式和激勵機制。其中，產(chǎn)權(quán)關系是最基本的，它決定著治理結(jié)構(gòu)并且影響激勵機制，而協(xié)調(diào)方式不僅與其他制度交織在一起，更為重要的是它依賴于人們選擇什么樣的技術(shù)。通過制度整合來增強重組企業(yè)的一線執(zhí)行能力，就是以產(chǎn)權(quán)整合為基點，對激勵機制和協(xié)調(diào)方式進行一體化的過程。 

    在產(chǎn)權(quán)關系的整合過程中，困難的不是國有資產(chǎn)退出企業(yè)的資產(chǎn)評估和作價或債權(quán)的處理（如債轉(zhuǎn)股）等問題，而是不同企業(yè)制度下的產(chǎn)權(quán)主體。經(jīng)營者和職工所具有的不同習慣和規(guī)則有機融合或一體化問題。在這里，習慣是指人們在熟悉的環(huán)境中處理問題時所遵循的有效行為方式，而規(guī)則是指某一群體成員必須共同遵守的行為規(guī)范。對國有企業(yè)職工來說，制度整合的重點是按公司法確定職工應有的地位和權(quán)利，通過建立新的規(guī)則來整合“端鐵飯碗”、“吃大鍋飯”的“所有者”的觀念和行為方式。這一整合過程中應輔以對國企職工轉(zhuǎn)變身份的經(jīng)濟性補償和建立能夠產(chǎn)生較強激勵的晉升、工資制度和較穩(wěn)定的雇傭關系。對國有或國有控股企業(yè)來說，通過股權(quán)出讓降低國有股權(quán)的比重，或是通過債轉(zhuǎn)股引入銀行或金融資產(chǎn)管理公司這一外部監(jiān)督者，都可以對所有者代表行使監(jiān)督和控制權(quán)產(chǎn)生有效的激勵。對經(jīng)營者來說，制度整合主要圍繞企業(yè)家遴選機制和轉(zhuǎn)變國企傳統(tǒng)的激勵方式，如控制權(quán)回報、在職消費等，把隱性的報酬制度變?yōu)轱@性的形式，如年薪、獎金、分紅以及能產(chǎn)生較長激勵的股票期權(quán)等。 

    協(xié)調(diào)方式或信息體制的整合標準是信息效率性， 這是哈維茨（huriwicz，1960）提出的評價一般協(xié)調(diào)機制的標準，即以預期費用最小化為原則來選擇企業(yè)內(nèi)部的信息體制。信息體制的效率性取決于系統(tǒng)振蕩、個別振蕩、技術(shù)互補性還是競爭性等因素。系統(tǒng)振蕩是指一種不確定因素會影響到所有業(yè)務部門，而個別振蕩指僅影響本業(yè)務部門。如果一個企業(yè)個別振蕩占的比重相當大，有效率的信息體制就應當是分散化的信息體制，并在企業(yè)內(nèi)實施分權(quán)。如果一個企業(yè)系統(tǒng)振蕩占的比重極大，則須考慮各部門之間在技術(shù)上是互補關系還是競爭關系，互補性高的技術(shù)，部門間的協(xié)調(diào)更重要，共同信息體制和信息共享是一種較好選擇。相反，競爭性高的技術(shù)則選擇分散化信息體制（青木昌彥，1999）。誠然，一個企業(yè)現(xiàn)存的管理體制會對信息體制的選用產(chǎn)生限制，但是，制度整合最終只能服從市場需求和為顧客創(chuàng)造價值這一企業(yè)目標。

三、我國企業(yè)是否需要集成和流程再造 

    1973年丹尼爾·貝爾在《后工業(yè)社會的來臨》一書中把包括中國在內(nèi)的亞洲國家劃入前工業(yè)社會。中國經(jīng)過20多年的發(fā)展以后應該說已經(jīng)處于工業(yè)化中期。如果這一判斷無誤的話，那么，那些屬于后工業(yè)社會或者至少是產(chǎn)生于晚期工業(yè)社會的概念適不適合中國？或者提出這樣的問題：中國企業(yè)是否需要集成和流程再造？我想用一個類似的問題來間接回答，這就是，處于后工業(yè)社會的發(fā)達國家還需不需要規(guī)模經(jīng)濟？ 
 
    美國福特公司在本世紀20年代成功地推出了t型車， 采用的是單一車型的大規(guī)模生產(chǎn)方式，從而大幅度降低成本而獲得成功，福特主義（fordism）成為規(guī)模經(jīng)濟的象征。在本世紀80年代以后， 世界進入了全球性生產(chǎn)能力過剩和消費者需求多樣化的時代。西方很多學者認為，規(guī)模經(jīng)濟的條件是具有持久、穩(wěn)定的巨大市場需求，在需求多樣化和消費熱點易于轉(zhuǎn)移的時代，規(guī)模經(jīng)濟的概念已經(jīng)過時（雪恩格伯爾，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我們看到西方企業(yè)創(chuàng)造了許多管理方法來解決規(guī)模經(jīng)濟和多品種、小批量及產(chǎn)品個性化的矛盾。例如，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了恰及時（just in time）管理體制，通過看板制生產(chǎn)來解決顧客、經(jīng)銷商與制造商之間，以及制造商內(nèi)部各部門之間的高度協(xié)調(diào)，用大規(guī)模生產(chǎn)來適應顧客的多樣化需求。美國信息產(chǎn)業(yè)則從另外一個方向來解決這一矛盾，它們創(chuàng)造出大規(guī)模定制（mass customization）管理體制，盡可能使零部件標準化，生產(chǎn)模數(shù)化，并根據(jù)顧客的需求進行組合，由顧客導向進行銷售，用這種方式盡可能減少需要協(xié)調(diào)的地方。這樣一些靈活的生產(chǎn)方式和管理體制就是后福特主義（ post－fordism的特征。可見，西方企業(yè)進行了“既此又彼”的實踐，后福特主義生產(chǎn)方式仍然可以創(chuàng)造出規(guī)模經(jīng)濟效益，后工業(yè)社會的生產(chǎn)方式也可包容工業(yè)社會的生產(chǎn)方式。 

    1996年以后，中國經(jīng)濟出現(xiàn)了過剩的特征，市場競爭日趨激烈，并朝著消費者需求多樣化的方向發(fā)展。在這一背景下，我曾認為中國企業(yè)處于福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬，即是說，中國企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)方式還沒有得到充分發(fā)展又面臨著適應消費者的多樣化需求的靈活生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)，因而陷入一種兩難的尷尬局面。這種想法實際上是一種“非此即彼”的思維方式。毫無疑問，中國企業(yè)需要發(fā)展大規(guī)模生產(chǎn)和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這是本文上一節(jié)的結(jié)論，但是，這并不排斥我們采用“集成”和“流程再造”這樣一些管理思想。事實上，集成和流程再造的一些基本因素已在我國企業(yè)中萌芽。 

    在計算機和網(wǎng)絡化迅猛發(fā)展的今天，中國許多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了信息技術(shù)的局部利用。例如，采用計算機輔助設計和輔助制造（cad／cam）來縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，建立客戶服務中心（800 cal1 center ）增強與顧客的聯(lián)系，建立局域網(wǎng)（intranet）來解決企業(yè)管理的各類問題，實現(xiàn)辦公自動化（office automation）， 以及通過廣域網(wǎng)（internet）建立電子商務系統(tǒng)（e—business）等。在這種基礎上， 一些企業(yè)開始有了集成的要求，并且開始建立計算機集成制造系統(tǒng)（cims），許多大學和研究機構(gòu)建立了cims研究中心幫助企業(yè)實施這一計劃，四川大學就有一個這樣的研究中心。 

    另一方面，信息技術(shù)（it）和信息系統(tǒng)（is）在企業(yè)重組整合中發(fā)揮了重要的作用。企業(yè)利用信息技術(shù)進行業(yè)務整合相當成功。四川金鳳股份通過并購的方式參與國有企業(yè)改制和資產(chǎn)重組，在4 年多的時間里成功地進行了9次并購活動，盤活了近3億國有資產(chǎn)，安置了3000多國企職工，資產(chǎn)由3000萬元擴展到2.5億元，股本由306萬元擴充到1.2 億元。但是，重組企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)為普通食品加工和小化肥，很顯然，這樣的業(yè)務結(jié)構(gòu)是不能保證資產(chǎn)重組的最終成功并促進企業(yè)發(fā)展的。金鳳股份依靠信息技術(shù)和信息系統(tǒng)把握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，確立了“農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)”這樣一個業(yè)務發(fā)展方向，最近與銀廣廈再次進行資產(chǎn)重組，建立廣廈金鳳現(xiàn)代農(nóng)業(yè)股份有限公司，在原有業(yè)務結(jié)構(gòu)的基礎上整合出高科技農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的業(yè)務組合：引進美國jersey系列蘆筍種子， 建立5萬畝蘆筍種植基地，建立蘆筍綜合加工廠，包括速凍、罐裝、枝葉萃取和健康食品四條生產(chǎn)線；引進國外先進的超臨界co[,2]萃取裝置和技術(shù)，生產(chǎn)綠色天然香精、動植物精油、食品添加劑和中藥藥品等。廣廈金鳳是我所見到的使用信息技術(shù)最早，并且從中獲益匪淺的企業(yè)之一，雖然這個企業(yè)目前并沒有進行計算機集成，但是他們利用信息技術(shù)對業(yè)務進行整合，可以說是信息技術(shù)促成業(yè)務范圍再定義的先聲。這樣一些情況預示著中國企業(yè)對信息技術(shù)的應用必將進入更高的層次。 

    在我國未來的一段時期，國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)高度化和科技創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的主題，分工和專業(yè)化仍然是推動這些轉(zhuǎn)變的利器。但是，這不等于說我們可以無視工業(yè)社會的分工模式所形成的不合理流程和諸多弊端。盡管流程再造目前在我國尚處在推介的階段，但是我們已經(jīng)看到中國一些企業(yè)在革除工業(yè)社會分工模式產(chǎn)生的弊病方面已接近流程再造。寶山鋼鐵公司的“作業(yè)長為中心”的基層管理模式就是一例，這樣一種管理模式實際上已經(jīng)觸動建立在傳統(tǒng)分工基礎上的等級組織結(jié)構(gòu)、順序工作和嚴格定義的任務等工業(yè)社會的組織特征。作業(yè)長接受上級的“權(quán)力委讓”按照“工序服務”和“專業(yè)搭接”的方式工作，采用“運營組織”的機制推行全員管理，建立職務與資格的雙軌制，形成以人為中心的管理模式。作業(yè)長接受上級7種權(quán)力委讓，進行8種業(yè)務管理；而工序服從是按工序的重要性決定作業(yè)長的權(quán)力，工序地位決定了誰說了算，因此，作業(yè)長可以領導作業(yè)長；專業(yè)搭接則是為了防止分工界面發(fā)生漏洞，在明確分工之間形成協(xié)作和相互滲透；職務、資格雙軌制創(chuàng)造了培養(yǎng)作業(yè)長，以及在必要的情況下頂替作業(yè)長的后備人選。可以看出，作業(yè)長制及其權(quán)力委讓，工序服從和專業(yè)搭接實際上是對傳統(tǒng)工業(yè)社會分工進行的一種整合或者說一體化，而分工的整合則是流程再造的實質(zhì)性內(nèi)容。這種管理模式中雖然未出現(xiàn)“流程”這一術(shù)語，但是，作業(yè)長和全體工人的注意力已不再集中于“上司、活動、任務”，而是關注生產(chǎn)的結(jié)果，關注整個生產(chǎn)過程，及至顧客的需求，這正是流程再造要達到的效果。所以，我把寶鋼的這種作業(yè)長制看做是中國企業(yè)流程再造的萌芽形態(tài)。 

    如果我們從“既此又彼”的觀念看問題，中國企業(yè)的福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬就可以迎風消散。我們可以明確回答，我國企業(yè)既需要通過發(fā)展分工、專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等這樣一些提高工業(yè)化程度的生產(chǎn)方式，也需要吸收和發(fā)展后工業(yè)社會的管理思想和生產(chǎn)方式。特別是我國當前正處在國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略性調(diào)整和國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組的時期，戰(zhàn)略性重組也是企業(yè)進行集成、流程再造的最好契機，引入集成和流程再造的觀念可以提高重組整合的程度，增強重組的效果和企業(yè)未來的競爭力。

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本文標題：業(yè)務流程整合、集成和流程再造及其現(xiàn)實意義

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