最近和一些企業(yè)溝通，發(fā)現(xiàn)相當多數(shù)的企業(yè)管理者對于內部的流程運行情況都不甚了解，以為啟動了流程工作就可以一勞永逸，年年豐收。其實，我們應該靜下思考一下，目前的流程運行是否順暢？流程的績效是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略和經營的最新要求？
我們都知道，流程管理是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。既然流程是以業(yè)務績效為根據(jù)目的，那么對流程進行優(yōu)化和提升也應該是長期的重要工作內容。
據(jù)了解，如果流程在運行六個月之后，如果無人管理和優(yōu)化，流程將逐步變得難以使用，大多數(shù)流程在一年的時間內就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設計、開發(fā)、調試、部署、維護、優(yōu)化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應該階段性的對流程進行評估和監(jiān)控，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務流程保持企業(yè)的高效運營，也即是需要開展流程優(yōu)化的工作。
在此需要強調的是，流程優(yōu)化，并不推薦全面優(yōu)化，企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇核心的業(yè)務流程逐步優(yōu)化提升。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務響應流程、顧客服務與支持或開發(fā)新產品等流程，它們直接關系顧客的滿意程度與愉悅度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系，對于輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業(yè)不必投入過高的成本進行優(yōu)化和提升。
那么，該如何進行流程優(yōu)化呢？首先需要對流程進行評估工作。當然也可以參考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。本文參考CMMI的流程能力分級情況，結合流程在企業(yè)中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。
初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規(guī)矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。
經驗級：即流程已經制度化，依托于過往經驗形成參考，有計劃。
規(guī)范級：流程已經規(guī)范化，有嚴格的規(guī)范措施，保障資源，清晰的權限結構，員工可以參考執(zhí)行。
度量級：已經實現(xiàn)了對流程通過量化和統(tǒng)計技術進行管理，和企業(yè)運營、組織績效緊密相關，已經可以讓組織具備更強的市場競爭力。
卓越級：流程已經可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業(yè)的先進水平，可以成為區(qū)域性的標桿。
目前，大多數(shù)的企業(yè)流程處地經驗級和規(guī)范級的能力水平，即已經建立了規(guī)范的流程指引，部分流程也實現(xiàn)了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對于流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優(yōu)化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。
流程優(yōu)化的三種策略
那么，在完成了流程評估的第一步工作之后，流程優(yōu)化該怎樣具體進行呢？流程優(yōu)化可以依據(jù)PPS三種策略進行優(yōu)化，即分別是基于績效（Performance）、過程（Process）以及戰(zhàn)略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構成了流程優(yōu)化的三重境界。
第一種策略，基于績效（Performance）的提升。
實施流程管理的目的是為了提高工作績效，其衡量指標就是流程的關鍵績效指標KPI（Key Porformance Indicator）。即是通過對流程運行時間、效率、成本等數(shù)據(jù)的研究，揭示流程的內在運行情況，結合組織的績效要求進行改進和提升。該種策略可以基于AQCTR方法進行研究和分析，也可以參照6σ管理中的DMAIC方法進行研究和提升。
對于AQCTR方法，其每一個字母代表流程的績效衡量維度。
Amount（數(shù)量），如完成率、達成率等。
Quality（質量），如滿意率、差錯率、合格率、直通率等。
Cost（成本），如成本達成率、預算達成率等。
Time（時效），如通流效率、按時完成率等。
Risk（風險），如危機事件、事故、非預期損失、媒體曝光等。
當然，也可以基于6σ管理的DMAIC方法進行持續(xù)優(yōu)化。對于大規(guī)模頻發(fā)的流程，如制造企業(yè)的核心運營流程、金融企業(yè)的客戶服務流程等，需要監(jiān)控流程的平均運轉時間及響應能力，對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進以保障業(yè)務的高效運轉。在此不做贅述。
第二種策略，即是基于過程（Process）的提升。
隨著業(yè)務過程的不斷變化，企業(yè)基于顧客價值鏈上的價值分配也會發(fā)生變化，這種變化也應該及時體現(xiàn)到流程的調整和優(yōu)化。反映到具體的流程優(yōu)化過程中，即是盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。
其實，基于績效（Performance）的提升，可以在短期內快速提升流程的效率，然而當流程效率提升到一定程度之后，會發(fā)現(xiàn)，流程效率基本沒有再提升空間。這時，也需要考慮對流程的過程進行研究和調整。
基于過程的優(yōu)化方法可以參考目前常用的ESIA方法。即采用消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動化（Automate）四個步驟，簡稱ESIA法。ESIA法是減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的實用原則。
清除（Eliminate）：指對組織內現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如過量產出、活動間的等待、不必要的運輸、反復加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復活動、反復檢驗等等；
簡化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需簡化，如可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進行簡化；
整合（Integrate）：指對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。
自動化（Automate）：指在清除、簡化、整合的基礎上，作業(yè)流程的自動化。如：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。另外，也可以采用一些常用小技巧進行。如：
風險點前置：將風險控制點向前置，會從整體上提高流程效率。如將采購計劃，變更管理等流程中的一些控制點前置。
化曲為直：將原本冗余環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)簡化，將流程由串行改為并行提高流程審批效率等，以使流程得以簡化。
提高關鍵點決策質量：對流程的過程和環(huán)節(jié)進行審視，評估出影響流程目標質量的關鍵點，對關鍵點的執(zhí)行予以關注或提供質量控制標準，以保障流程質量。如規(guī)劃設計、產品研發(fā)等流程的質量控制體系。
第三種策略，基于戰(zhàn)略（Strategy）的流程重構。
通過基于過程的提升，可以保障流程的過程合理高效。然而，當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，我們的流程還能通過優(yōu)化滿足企業(yè)的戰(zhàn)略調整嗎？
在此舉一個真實的案例。某企業(yè)在年底的戰(zhàn)略會議上，高層管理基于金融危機對企業(yè)的重要影響，要求加強管控，確定推行預算管理為企業(yè)中長期的重要戰(zhàn)略。對于這種戰(zhàn)略的調整，勢必要求企業(yè)對相關流程進行重構，重新從戰(zhàn)略視角出發(fā)，設計業(yè)務過程的流程環(huán)節(jié)，才能保障流程對戰(zhàn)略運營的高效支撐。
最終，在這個案例中，選擇最常用的業(yè)務費用和差旅費用報銷作為突破口，重點對目前的業(yè)務費用和差旅費用報銷電子流程進行改造，加入預算的申請、管控和審批，最終快速實現(xiàn)了基于流程的預算管理的推廣和落地，達到了對階段性戰(zhàn)略目標的重要支撐。
對于基于戰(zhàn)略的流程重構，應該基于流程目標、流程責任人以及流程績效等維度重新調整和改造流程。
除此之外，推薦一種實施策略，即標桿管理策略。戰(zhàn)略的制定一般是有諸多原因的，可以通過標桿管理的方式快速學習和趕超，即將本企業(yè)相關領域的活動與從事該項業(yè)務活動的標桿企業(yè)進行比較，確定行動策略，彌補自身的不足。最著名的案例如華為通過引進IBM的IPD集成設計流程提升企業(yè)的核心技術能力。
因此，構建優(yōu)秀的符合戰(zhàn)略選擇的業(yè)務流程則是對戰(zhàn)略最好的落地和執(zhí)行！
結束語
基于績效、過程或戰(zhàn)略進行流程優(yōu)化，企業(yè)并不是孤立地選擇一種方式進行，企業(yè)可以組合多種策略進行，如基于戰(zhàn)略的流程重構為主線，然后考慮基于流程的績效、流程的過程進行優(yōu)化。
由此可見，流程優(yōu)化并不復雜，流程優(yōu)化的起始原因，往往是伴隨著企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化而來。企業(yè)在做流程優(yōu)化的時候，需要重新審視流程目標，考慮優(yōu)化的時間周期和成本，選擇基于績效、過程或戰(zhàn)略進行優(yōu)化；需要以系統(tǒng)思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接流程優(yōu)化之后的落地。
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本文標題：流程優(yōu)化的三種策略
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